摘要：本文基于委托代理、交易成本、价值链、跨组织管理理论，对供应链成本管理模式进行深入分析。笔者认为，在经济全球化条件下，我国企业尤其是大型跨国企业成本管理的新机为深化与全球优势企业的合作与分工，进一步发挥各国企业比较优势带来的成本优势，并以供应链企业群为竞争单元，参与全球竞争，提升企业竞争活力;与此同时，跨国间的企业合作又会加剧企业间的信息不对称，产生企业道德风险和逆向选择等问题，损害企业供应链的稳定性，给供应链节点企业带来较高的风险;最后，笔者提出通过企业间战略联盟、灵活的组织规则构建稳定的供应链，以实现全球经济和企业的深入合作，形成“你中有我，我中有你”全球供应链成本管理的新格局。
关键词：成本管理;企业供应链;经济全球化
一、引言
全球供应链涉及运输、仓储业务等物流环节和基本业务全球化。经济全球化对供应链影响日趋明显，影响着全球供应链速度、敏捷性与成本优化。王国文认为，供应链管理技术重点在于供应链设计、供应链合作、供应链与客户服务、可持续供应链。通过全球供应链管理可以优化企业服务与成本，协调企业价值链，获得价值链增值能力，创造更多的经济增加值(EVA)。
在经济全球化和我国改革开放的时代背景下，成本优势是我国企业在同全球企业竞争中保持优势的关键因素之一。尤其是在完全竞争或垄断竞争的某些行业内，产品同质化程度、可替代性及价格弹性较高，我国企业不能掌握定价权，只能被迫接受既定的市场价格，若定价高于市场价格则会被市场同类企业侵吞市场份额，降低企业盈利能力。因此，我国企业只有通过对成本的进一步压缩来实现目标利润。
纵观过去几十年，在以价格竞争为主流的市场竞争压力下，我国企业不断创新成本管理方式，不断优化企业成本。供应链成本管理、适时制、价值链等现代管理方式在我国企业得到了很好的应用，将我国企业成本压缩至极致。但全球科技的不断进步和市场竞争环境的进一步加剧，对我国企业成本集约能力提出了更高的要求。在严峻的竞争环境下，我国企业唯有把握全球化态势，充分利用经济、信息和科技全球化的新机遇，与时俱进，不断创新和优化企业成本，才能在新时代企业市场竞争中脱颖而出。
在经济全球化进一步发展的时代背景下，我国制造企业供应链成本管理将面临着哪些新机遇与挑战?我国企业应如何趋利避害，融入全球化的市场竞争中又应如何进一步提升企业和市场的竞争活力?本文对此进行了深入探讨。
二、供应链成本管理的理论基础
(一)理论基础
1.委托代理理论。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的，该理论强调委托人和代理人之间利益不一致和信息不对称下产生的委托代理问题。在企业供应链成本管理中，上下游企业存在委托代理关系。由于合同的不完备性和委托代理关系的存在，处于信息优势的供应链节点企业存在道德风险和逆向选择风险。
2.交易成本理论。交易成本是指促成交易而形成的成本，包括搜寻成本、信息成本、议价成本、监督成本等。供应链成本管理可以使上下游企业形成一个稳定的战略联盟，减少搜寻成本、信息成本、议价成本等交易成本，节约企业交易成本。但节约交易成本的同时，我们需要具体分析交易成本的减少是否大于委托代理成本的增加。
3.价值链理论。价值链理论是指由波特提出的价值链分析理论。企业创造的价值产生于价值活动。价值链上的作业并非都能为顾客带来价值，分为增值作业和非增值作业，只有增值作业才能为顾客带来价值。供应链成本管理可以跨企业整合价值链，减少非增值作业，节约非增值作业成本，增强企业价值创造能力。
4.组织间成本理论。组织间成本管理是一种基于不同组织协调与合作的成本管理活动，突破组织边界，将成本管理拓展到组织间各项成本规划与控制，以实现总成本最低。因此，通过组织成本管理跨越组织边界重构企业价值链，可以有效节约企业交易成本。
(二)理论机理分析
如图1所示，上下游供应链企业通过合同契约，形成稳定的委托代理关系，可以充分发挥跨国企业的比较优势，在整体上节约企业制造成本。其次，通过上下游企业间的跨组织资源整合管理和价值链管理可以在供应链整体上识别价值增值活动，在节约非增值成本的同时，跨组织管理实现总成本最低。最后，供应链企业间形成的委托代理关系具有一定的成本，上下游企业在信息不对称条件下存在道德风险和逆向选择，企业可能损害供应链整体利益，以实现自身利润最大化，此时需衡量供应链管理节约的企业成本是否大于委托代理成本。
三、全球供应链成本管理的机遇与构想
(一)全球供应链成本管理的机遇
1.全球开放的外部经济环境。全球经济一体化趋势加剧，人类形成命运共同体。国际分工与合作，互利共赢，充分发挥各国比较优势是时代的潮流。全球开放的经济环境为全球企业供应链成本管理提供新的契机。企业通过与全球上下游优势企业深化合作，通过优势共济与共融，实现成本管理最优。例如，供应链企业间通过内部信息互通与资源共享，在最低成本国家进口原材料，在市场价格最高的国家出售产品，充分发挥供应链管理的成本优势，提升企业利润空间。
2.现代交通物流技术的发展。现代交通物流技术的发展为企业供应链成本管理提供有力的硬件支撑，可以提高企业全球范围内供应链协同和配置资源的能力。通过现代交通物流技术实现跨国间企业供应链管理，以寻求更大程度的成本节约。
3.互联网信息技术的应用。互联网信息技术的应用为企业全球供应链成本管理提供软件支撑。信息流实现全球范围内的高效流动，保证了供应链企业间的沟通、协调与协作，降低了跨组织间管理的交易成本，减少了企业间信息不对称，有力地支撑了全球供应链成本管理模式。
4.各国产业的比较优势。各国产业具有不同的比较优势，如德国在精密仪器和数控机床上有优势，美国在高科技、金融行业领先。全球供应链成本管理模式链接优势国家企业，在国家比较优势的基础上，实现企业间优势互补与强化，进一步提升企业与产品竞争力。
(二)全球供应链成本管理的构想
以国内跨企业供应链成本管理模式为基础，延伸上下游企业至全球优势行业企业，通过供应链成本管理集聚全球优势企业成本优势，充分发挥国际分工的比较优势，形成聚集效应。与此同时，在全球灵敏的市场机制下，实现企业各要素在全球范围内最优配置，进一步实现企业成本压缩。
基于上述理论分析，跨组织成本管理、价值链管理以及供应链管理可以系统地降低信息搜集、议价成本等企业间交易成本，但同时会增加跨组织间的协调成本和供应链企业间的代理成本。因此，全球供应链成本管理并非适用于所有企业，需要用边际效应去衡量供应链成本管理节约的成本与增量成本，以全面综合判断。另外，全球政治、经济、对外政策等宏观环境差异对供应链成本管理有着重要影响，但全球经济实现高速增长和企业实现高速发展是各国的根本利益所在。
大型跨国企业往往具有天然的全球供应链成本管理优势，依托跨国经营的管理、资金、资源等优势可以将企业边界延伸至全球，通过全球各国企业比较优势和规模优势进一步压缩企业成本，并通过跨组织、价值链管理等方式优化供应链企业间成本，提升各国企业综合竞争优势，进一步激发全球市场竞争活力，以全球企业的深度互融，为全球企业和人类带来新的福祉。
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企业全球供应链成本管理对成员企业有着很高的要求，跨企业之间需要有着深度的互信基础和法律制度保证，并以“共担风险，共享收益”为原则，通过企业联盟的方式凝聚全球优势企业力量，以企业群体为基本单元参与全球市场竞争。值得注意的是，各节点企业由于所在供应链的位置异同，承担了与风险不匹配的收益，所以，供应链企业间的二次收益分配也是确保供应链稳定的重要因素。
四、全球供应链成本管理的风险
(一)瞬息万变的国际局势下的系统性风险
经济全球化背景下，各国企业间实行专业化分工与协作，并通过贸易方式使得资源要素在全球范围内得到优化与高效整合，但其系统性风险也是显而易见的。在难以预测的国际政治经济环境下，突发事件、贸易壁垒等问题难以避免，必然给供应链企业管理造成影响。例如，新冠肺炎疫情对全球产业链和企业供应链的冲击是巨大的，供应链节点企业的破产风险将转移至整个供应链，影响供应链的稳定性。
(二)供应链节点企业道德风险和逆向选择
全球供应链成本管理需要各节点企业的密切分工与合作，而合作又会产生信息不对称和委托代理等问题。在跨国间高度信息不对称的环境中，供应链成员企业间的道德风险和逆向选择为供应链成本管理带来了较大的风险。
(三)跨组织成本管理风险
成本效益原则是供应链成本管理的首要原则，全球供应链的本质是为整合企业外部上下游间的比较优势与资源优势，打破组织间的界限，以系统整体的眼光分析实现对企业内外部成本的节约。供应链成本为企业带来的增量效益必须大于跨组织间的管理成本和代理成本，才能保证供应链成本管理的有效性。
五、全球供应链成本管理的风险应对
基于前文对全球供应链成本管理风险的分析，以及国内外学者对全球供应链成本的研究探讨,笔者认为，在全球经济、政治等宏观环境不确定，以及供应链企业间合作存在委托代理问题下，企业全球供应链成本管理存在固有的系统风险。而应对系统风险的关键在于，通过缓解供应链企业间委托代理问题，减轻企业间的道德风险和逆向选择，确保全球企业供应链的深化合作与供应，形成“你中有我，我中有你”的全球企业高度融合稳定的新格局，以应对政治经济环境为企业带来的不确定性。
(一)健全完善供应链企业的涉外法律法规
1.立法保证。完善对供应链企业跨国管理的立法基础，是引导跨国企业供应链成本管理、促进全球供应链构建的关键。本文认为，可以在世界贸易组织等国家正式的组织合作基础上，各国签订国际合约，共同对企业供应链成本管理进行国际立法，以规范和协调跨国企业供应链成本管理的经济行为，引导跨国企业供应链成本管理的发展，进一步释放全球经济活力。
2.合同制度。供应链企业间以合同契约为基础，形成稳定的战略联盟。合同制度的完善为供应链间企业合作、形成委托代理关系奠定基础。通过完善合同制度，规范各节点企业权利与义务，降低委托代理冲突。合同制度是跨国企业供应链成本管理的关键，通过合同可以链接各利益相关者形成稳定的战略联盟，并通过立法和司法的保证为供应链成本管理模式建立稳定的根基。
3.司法保障。在立法保证的基础上，司法的公平、公正性是保证全球供应链成本管理企业合作的关键。在成员国家共同立法，达成共识的基础上，应保证法律执行的公正性。因此，为避免面临国际诉讼，国家倾向于偏袒本国企业。应有第三方成员国，进行独立的司法审判，以保证供应链成本企业的合法权益，并惩罚违法企业，以保证供应链成本管理的稳定与持续。
(二)引导供应链跨国企业治理机制的构建
1.联盟决策机制(供应链企业董事会)。全球供应链成本管理发展机制类似一个董事会，实行各节点企业负责人进入机制，并具有一定的投票权，参照企业董事会机制设计，以确保联盟企业的有效决策。同时，联盟决策机制也作为供应链成本企业间沟通机制(建议职能)，增强成员企业的沟通和价值认同。联盟角色机制通过监督和建议职能实现对供应链的整体管理，通过节点企业负责人集体角色实现供应链发展的最优决策，并对节点企业行为进行监督。
2.利益分配机制。由于节点企业所在供应链位置的不同，可能会产生成本与利益不匹配等不合理、不公正的自然利益分配，影响战略联盟的稳定性。因此，联盟企业间利益的二次分配是确保企业获取与风险和成本付出相匹配的动态利益分配机制。同时应以供应链共同利益最大化为原则，稳定战略联盟，实现联盟共同发展。
3.激励约束机制。类似公司制度中的激励约束机制，在联盟决策机制构建的基础上，通过一套有效的激励约束机制，激励节点企业为供应链做出贡献，约束供应链节点企业行为。在供应链重点节点企业可以通过股权交叉持股的方式稳固战略联盟，形成利益共同体，使得各节点企业共同为供应链利益最大化而努力。本激励约束机制可以参照公司治理的激励约束机制进行构建。
(三)完善企业准入与退出机制
1.准入机制。供应链稳定的前提为供应链企业间的互信与认同，因此准入机制在于挑选具有高度价值认同和合作认同的企业作为合作成员，以在源头保证成员企业合作的稳定性，降低企业跨国合作信息不对称下的道德风险和逆向选择，做到事前控制。供应链企业成员的素质直接决定了供应链合作的稳定性和有效性，因此，准入机制需要得到重视。
2.评估机制。由于全球宏观与企业微观环境的变化，跨国企业合作利益和价值认同也在持续变化，因此事中需要对供应链企业进行持续评估与管理。应构建多重指标对供应链节点企业进行评估，确保供应链企业间的合作稳定，降低委托代理风险。评估机制作为事中控制，可以及时评估和发现供应链部分风险企业，并及时清退，有利于降低供应链整体稳定性，实现供应链的长期稳固发展。
3.退出机制。在评估机制的基础上，设立退出机制。通过评估机制持续对供应链节点企业包括利益目标、价值认同、组织战略等在内的因素进行评估，最后由供应链企业联盟决策机制及时清退部分不符合供应链成本管理条件的企业，以保证供应链稳定性与长久发展。退出机制保证供应链成本管理模式的有效性，通过及时清退不符合整体利益要求的企业，来实现供应链成本管理的最优化。——论文作者：宋鑫
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