世界出名的TheHackettGroup有一个采购办理的阶段模子。它把采购分为五个成长阶段：供料、价钱、总成本、需求办理和全面增值。
供料就是确保有料。采购的脚色是采购员、打算员，做的是典型的文秘工作。例如草创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，构和余地小，采购能确保按时供料就不错了。采购也谈价，但对价钱的影响微乎其微。缘由是多方面的，例如内部客户实力太强，定例格、找供应商、谈代价，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微小节的支撑功能；供方市场，市场通明度很高，没什么谈价的余地（例如原材料）。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的本质不高、地位太低，必定采购是粗放运营，其价值也只能是确保有料了。但这并不料味着按时交货率就很高，缘由也一样。
价钱阶段，采购的脚色转为构和员，节支是采购的次要目标（但这并不料味着交货率、质量就不主要----这些目标都是当然而然的）。与供料阶段比拟，处于价钱阶段的公司系统地、比力价钱，统计采购节支。比价次要有两种体例：跟市场价比，即与次要的价钱指数比，例如美国的出产价钱指数（ProducerPriceIndex；PPI）；跟汗青采购价比，就是统计采购价差（PurchasePriceVariance；PPV）。在规模大、建制完全的公司，这两套系统大都挺复杂（但并纷歧定完美），是权衡采购部分的次要尺度。复杂到什么程度？美国高级采购研究核心（CAPSResearch）在全球召开数轮圆桌会议，大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是若何统计节支（留意不是若何去节支）。在公司内部，尺度价若何定，现实采购价若何，采购价差预测怎样做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购系统、流程、政策方面的权要机制，良多是环绕这两个方面建立。在现实操作中，有些大公司操纵规模劣势，系统地取得最佳采购价，以至帮此外公司采购，使采购成为公司的盈利核心。例如惠普采购有些产物，加价卖给本人的供应商，然后集成到最终产物中又卖给惠普，缘由就是惠普能取得更好的价钱。IBM也有雷同的做法。
采购节支是采购业绩的主要目标，由于它间接、了然，易于量化。可是，采购价只是成本的一部门，它的优化往往导致此外成本的不优化。例如很廉价地买了台设备，采购部分获得嘉，但由利用部分来买单，由于利用、维修成本太高。这就要考虑总成本，即采购的第三个阶段。响应地，采购的脚色也转换为供应链办理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、利用、收受接管等。总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？这里有专业分工的问题。工业化的特点之一是专业化，例如采购、物流、出产、设想、发卖大都由分歧的部分来做，分工明白，专业化程度高，在有些公司，部分之间以至是壁垒森严，隔行如隔山，很难有人可以或许通晓多个本能机能。熟悉多个本能机能的通才，往往却没法做得很深，只知外相而没法真正全局优化。例如采购员晓得采购次数多，采购成本就高；但一次采购量大，库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订单量模子能够处理问题。可是，若是采购价也随一次采购量变化，你若何优化一次采购量？插手运输模式，海运廉价但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部门，你又若何优化？这还只是购买费用。若是再加上利用、维修、收受接管、库存过时等成本，优化是难上加难。这些成本还好量化。若是加上质量成本、机遇成本等难以精确量化的要素，优化根基上是不成能。那为什么有这么多的企业奉行总成本呢？缘由很简单：总成本的次优化也比不优化要好。这跟良多贸易问题一样，你永久也可能达不到优化，但追求优化，即便达到次优化也为企业增值或节支不少。当然，采购能向总成本优化挨近，也跟采购从业人员的程度、采购部分在公司的地位提高不无关系。试想想，若是采购成天围着订单转，并且只会围着订单转，那他们倡导总成本又有谁信呢？
上述三阶段偏重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的体例满足要求，但对需求是怎样确定的则影响无限。如许，采购是过后办理。其实，百分之七八十的成本是设想阶段即事前决定。若是采购要彰显对公司的贡献，就得无效介入需求确定阶段，协助做好设想、规划工作，这也是采购要上的第四个台阶，需求办理。
供应商晚期介入是其一，即把供应商的好点子尽早纳入设想，使设想更合理，从设想角度降低成本。客户办理是其二，确保利用分析绩效最好的供应商，尽量减小需求变更，节制牛鞭效应等，都是从底子上降低供应链的总成本。大概有人会说，采购是支撑部分，要以办事为导向，办理客户似乎不当。其实，客户导向并不是。从专业的角度办理表里客户，其实是为了内部客户、公司的好。例如协助客户做好规划，供应商就用不着赶工，就用不着收入赶工费；内部客户更改不合理要求，由于这些要求虽然不添加公司成本，但会添加供应商成本，“羊毛出在羊身上”，究竟得公司买单。这些在技术上对采购有新要求。要晓得，“攘外”与“安内”比拟，“安内”往往更坚苦，需要采购熟悉表里客户的营业、有更好的带领才能，并能从供应链的角度来理解特定决策的影响。举个例子。寄售模式下，供应商承担库存，公司的出产部分天然想把库存水位调得很高，永无段料之虞。可是，采购要认识到若是最终产物下线或没法按照预期开辟市场，就会有一大堆寄售库存板滞；库存太高，供应商的资金积压太多，资金成本就很高。若是供应商规模较小的话，资金成本就更高（大公司贷款，往往拿到的利钱比小公司好，就是这个事理）。这些成本都得最初到采购方，间接地或间接地。这里采购就得懂出产、打算、预测，以及把预测为库存水位，并理解库存成本、货泉的时间价值等。这还没完，你还得去出产线上的办理人员。出产人员看到的大都是供不该求，需求老是络绎不绝。市场瞬息万变、需求锐减对他们来说貌似高不可攀，或者不是他们的问题。若何把这些注释注释清晰，你还得懂市场。总之，采购得向供应链办理，要而不是压服，要通过支撑、协助来影响而不克不及光靠行政号令。
第五个台阶，也是最高阶段，是全面增值。卖得好不如买得好。在良多行业，采购成为公司的焦点合作力。例如在汽车制造业，原厂每100元的发卖收入中80元摆布得付给供应商，采购是公司的命脉，不单在于成本节支，并且在于确保采购产物的质量和手艺含量。在合同加工业，人工成本都差不多，可否接到单，采购拿到的材料价钱至关主要。源于对供应商的依赖程度添加，采购上升到计谋层面。响应地，采购目标也添加了良多财政、运营方面的内容，例如现金流、资产办理等本来由运营、财政部分担任的目标。这个阶段的问题是，采购关系到公司的存亡，但其手段往往是第二阶段的价钱构和，说白了，就是利润转移。这就如扛着土枪土炮来打核和平。美国的汽车行业可谓代表。压榨供应商的最初一个银元的成果是两边关系恶化，势同水火。持久下来，行业面对解体。缘由很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、处理问题来降低供应链成本，而是通过强势做法转移成本到供应商处。采购的失败就在于没法制造一流的供应链，公司天然也就没法在供应链与供应链之间的合作中脱颖而出。
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