“被克服的困难，就是胜利的契机。”温斯顿丘吉尔爵士(Winston Churchill,）的这句话可能是企业家们在2013年最适合用来激励的。随着中国经济增长的放缓，很多企业在决策谨慎的同时，也很难像以往那样轻而易举拿出漂亮的业绩数字，尤其那些规模量级庞大的已迈入“百亿俱乐部”门槛的超级公司们。新近发布的美国商会和欧盟商会的年度中国商业报告也显示，2013年营业额和利润持平甚至下滑的在华商会企业比例比往年有所增加，不仅市场竞争在加剧，“中国空气质量问题使招聘高管遇到困难”这样的新增因素也加大了做生意的难度。对于诸多中国企业来说，它们已经度过了资金并不充足，却要拓展海外市场的初期，如何进一步拓展全球视野，利用全球资源深耕海外和国内两块市场，仍是有待的内功和难题。 此前，在“最佳表现公司”评选的基础上，2010年《环球企业家》曾正式提出“百亿俱乐部”的概念，我们的报道范围亦致力于聚集在“在中国市场销售超过100亿人民币，或者即将跨入这一门槛的中外资公司”。伴随着中国经济在全球市场的重要性不断加强，绝大多数优秀的企业，不论跨国公司，还是本土企业，都在中国消费市场不断崛起与升级中赢得尊重。 本期“百亿俱乐部—最佳表现公司”的专题活动正是过去类似活动的延续。在当下的市场格局下，我们希望这份榜单不再仅仅是以业绩数字作为唯一指向，我们更关注在市场变局中已经开始尝试新策略、寻求新机会的企业，我们也更关注这些大型企业的管理者、商界学者在过去一年的，以及他们对于未来商业的判断和关注点。 美国商会的报告显示，2013 年，外国对华投资增长超过5%，并且超过四分之三的会员对未来两年持乐观态度。欧盟商会的也期待中国加大力度、上海自贸区等新政策带来的市场利好消息。而对于中国本土企业而言，随着自身产业结构转型、升级，国内和海外市场也同时催生出了新的机会。诚然，不少言论都在说中国市场的“黄金时代”已经结束了，但面对一个更为成熟、却依然充满变数的市场，唯有那些能够把握时机、善于变革的创新企业，才能成正的赢家。
中国欧盟商会秘书长 唐亚东（Adam Dunnett）
风光不再
中国经济在经历了三十年的快速增长后开始放缓，很多欧盟企业在华经营业绩持续下滑，在中国做生意开始变得越来越难。尽管中国仍是欧洲企业重要的战略市场，但随着增长的下行压力加大，企业对中国经济增长的乐观态度跌至谷底，不少跨国企业甚至喊出“外企在华的黄金时代已经结束”的结论。 Q：你觉得哪几个词可以概括2013年中国的经济？ 唐: 我会用三个词来形容：变革、暗淡和希望。此前很多关于中国经济放缓的担忧都被。但中国的十八届三中全会提出的让人们看到市场的前景，上海贸易试验区的设立进一步为市场提供了范例。此外，中欧去年十一月宣布启动投资协定谈判，这将有利于为欧洲企业创造更好的商业。 Q：商会会员企业对中国经济有什么样的看法？基于这些看法，会员企业有哪些规划和打算？ 唐：经济增长放缓、人力成本上升、难以吸引和留住人才以及来自民营企业和国有企业激烈竞争等因素，对欧洲企业在华运营产生重大影响。企业普遍认为在华经营越来越难，对业务增长和获利能力信心持续下降，对未来财务业绩态度悲观。 基于这些看法，欧洲企业正调整在华预期，对待中国市场的态度更加谨慎，积极寻找中国以外的投资机会，要么作为中国业务的补充，要么替代中国业务。 Q：商会会员企业2013年在中国市场表现怎么样？ 唐：总体都比较。去年欧洲企业在中国的财务业绩持续小幅度下滑，而净利润增长和营业收入增长持续受阻更是让财务表现雪上加霜。不过，不同行业之间存在差异，比如像汽车业，尽管政策汽车制造商必须与中国企业合资，且不得占多数股份，但其业绩普遍优于中资竞争对手。 Q：你认为如何才能在中国市场做到最好？ 唐：大多数公司进入中国市场需要五年左右才能盈利。要想做的好，它们需要满足三个条件：充分调研，了解市场对某种产品的需求；要有耐心和，尤其是那些新兴公司，它们比较容易乐观，但要想成功，就必须非常努力；尽力本土化，采用本土化的管理和运作。 Q：你觉得中国市场有哪些突出的问题需要解决？ 唐: 首先是债务问题，不管是公债还是私人债务，债台高筑将危害经济健康发展。另外，影子银行也是金融业的一大忧虑。其次是问题，虽然中国致力于加强监管，但我们希望这些监管能够更加透明公开。第三是生产过剩，中国的投资促进了经济发展，但对需求过度预计。最后一方面是社会问题突出，比如像住房、医疗等都是关系社会正常运转的大事，也会对企业经营产生影响。 Q：对于启动转型后2014年中国的市场前景，你如何看待？ 唐：我相信2014年中国经济会继续发展，很多中国公司也将继续全球。十八届三中全会已提出了很多有益的，上海贸易试验区也已经成立，这些都将是中国经济的风向标。不过，尽管欧洲企业希望中国商业能有本质变化，但许多企业仍然不确定中国是否会从根本上改变监管体制，提高透明度和改善市场准入。的结果还有待市场去检验。
长江商学院创始院长、中国商务及全球化教授 项兵
在整合全球资源才能 成为未来赢家的时代， “取势、明道、优术”依然是制胜
未来10至20年，中国经济有基础、有条件保持稳健增长，全球经济被中国化可能成为影响世界经济格局的一个重要发展趋势。中国企业要积极参与全球资源整合，以“月球看地球”的新视野和新思维打造源自中国的全球性公司。对于外资公司而言，态度可能决定了其能否在中国市场获得进一步发展，中国市场的独特性要求跨国公司具有较强的应变与适应能力。 Q：过去三十多年的与，中国经济处于怎样的时代背景之中？ 项：2008年开始的全球金融危机使推崇的市场经济、和新主义的制度重大挑战，上述三种发展模式所潜藏的深层次结构性发展矛盾，如福利与主权债务危机，市场经济与收入财富分配不均等，开始，世界可能正在悄然进入到大变革时代，中国同样面临发展模式变革的压力。 Q：中国的发展模式有哪些独特性？ 项：与是先生提出的中国经济与社会变革发展的两个核心逻辑。2001年底中国加入WTO后，赶上了经济全球化与新主义这班“快车”，中国也因此成为过去十多年间全球经济一体化的最大受益者之一，取得了举世瞩目的成就。英国《经济学人》等主流把中国的发展模式归类为“国家资本主义”。但从贸易、投资、跨国公司在中国、本土消费市场以及企业管理模式等多方面来看，中国在融入全球化过程中所表现出的对外程度超越了许多发达国家，中国经济在过去三十多年的被全球化或许是中国模式的一个突出特色。 从贸易看，中国的贸易依存度长期超过50%，远高于美国和日本。其中，外资企业在中国进出口总额的占比长期超过50%，2012年才第一次下降到50%以下（49.7%）。从投资额看，中国仅次于美国是全球第二大吸引FDI的国家和地区。在中国市场，各种外国品牌和商品鳞次栉比。比如，美国高通公司以及肯德基的母公司美国百胜餐饮超过一半的收入和利润来自中国市场。从管理模式看，日本模式是日本企业主导，美国模式是美国企业主导，模式是企业主导，中国则不由任何一种模式主导，来自全世界的各种主要管理模式都对中国经济发展做出了贡献。可以说，界主要经济大国中，中国经济管理模式之多元也许是独一无二的。 Q：我们该如何迎接未来挑战？ 项：全球资源整合已成为制胜未来不可或缺的核心能力之一。要练就这个能力，首先要“站在月球看地球”，以自上而下的俯视新视野，以“以全球应对全球”、“链条对链条的竞争”和“取势、明道、优术”等新思维，积极参与全球资源整合。 需要强调的是，全球资源整合不是“走出去”—这仍是一种“以中国应对全球”的思维方式。全球资源整合也不仅仅是跨国并购，任何一种有助于提升中国企业全球竞争力的资源，如资本、品牌、技术、人才、管理乃至监管、法律、文化等各种资源都可以整合，以提升中国企业“以全球应对全球”的水平。 过去，IBM、GE、三星等一流跨国公司在全球整合方面走在了中国企业的前面。但近年来，以联想、华为、吉利、三一、复星、双汇和万达等为代表的中国企业也正努力布局全球化运营。大量参与全球资源整合的中国企业的出现进一步增强了世界经济被中国化的可能。 Q：中国企业的挑战在哪里？如何突破？ 项：最大的挑战是视野与思维。全球资源整合时代，如果依然延续这种“以中国应对全球”的策略，其狭隘和局限性一目了然。而且，一味强调民族品牌，也成为诱发“”的一个口实，甚至制约中国经济的再崛起。因此，中国企业需要以新视野、新思维和新对策，打造全球资源整合企业。 第二大挑战是管理的基本功。迄今为止，能把年度预算做好的中国本土企业并不多。这种较弱的管理基本功在“游击战”中可能会取胜，但在更加强调“阵地战”和“贴身战”的全球化时代，中国企业管理管理基本功的匮乏或将是中国经济发展的一个系统风险。 第三大挑战是中国企业的价值取向以及对企业社会责任的认同。价值取向是一切商业活动和企业管理的前提。30多年，“向钱看”成为许多中国企业的潜在价值取向，由此在商业、企业文化、政企关系、劳资关系及人与自然的关系等多方面，都形成了颇具中国特色的商业“文明”。如果将这些“中国特色”转移、复制或嫁接到全球经济一体化中，则可能出现水土不服甚至被扫地出门的现象。 Q：在华外企的挑战是什么？ 项：态度决定成败。每个市场都有其独特性，再了不起的跨国公司也还是要静下心来，做好“家庭作业”，研究中国商业及其的独特性。为此，跨国公司要以一种、学习和积极的心态适应中国的特色商业，、发展进而改变中国的商业生态环境。 中国市场的多元性超过美国，每隔三四年整体就会发生一些结构性变化。跨国公司要有应变能力和前瞻性的预测能力，以及能够和集团总部直接有效沟通的渠道和能力，最重要的是对市场的变化做出快速响应。 Q：如何看待中国现今的创业与创新浪潮？ 项：随着信息技术、生命科学和3D打印等许多新技术的普及和应用，全球进入到被称之为第三次工业的新发展时期。与第一、第二次工业不同，在信息化的今天，“你知道的我知道，我知道的你也会知道”，这意味着发达国家在技术创新及其应用方面可以领先中国一代甚至几代的情况已经不复存在了。特别是，在卖方市场结构下的技术创新更加重视消费应用，庞大的消费人群是技术创新及应用不可或缺的载体。当全球化与信息化结合到一起时，只要中国在技术创新上和先进国家没有“代沟”，在发展模式上不自乱阵脚，中国可以继续依仗留下的人口红利优势搭上全球化的“快车”，有质量、有内涵的发展。 因此我认为，中国已经进入到创业的黄金期，可能会延续10至20年的好光景。中国面临的问题在于企业家的创业能力强，但创新能力相对较弱。未来，赢得中国市场才有可能得天下，全世界最优秀的创新资源可能会逐步向中国市场集中，中国市场的创新动力(310328,基金吧)会是来自全球，而不一定来自中国本土企业。因此，所谓的“中国式创新”可能是集世界创新之大成。 Q：对中国管理者有怎样的？ 项：正如长江商学院的“取势、明道、优术”，这六个字不会过时。“势”，要认清世界经济与社会发展变革的大趋势，比如我在上文中反复强调的几点。要特别练就全球取势的能力，这样会有助于提升企业家的视野和思维方式。 “道”是对事物本质规律的归纳和总结，商业之道包括很多的文化性和社会性思考，比如为什么做生意，财富的使用、处置和循环。企业的成功最终靠的是“道”。没有一个伟大的商业机构是靠成功的。 “优术”主要指管理之术的适用性调整，例如如何把的刚性管理和中国的柔性管理结合起来，创造全球化时代合纵连横之管理方法。 长江商学院之所以能够跻身世界一流商学院的阵营，正是得益于对“取势、明道、优术”的灵活运用。长江以“月球看地球”的视角制定战略，寻找差异化与“大风流创新”的机会；取势于全球化与中国的再次崛起，整合全世界最优质的教育资源，创新管理教育内容和方法，打造了一个全球优质管理教育平台，开创了东管理新思想与新双向交流的成功先例。
空客中国公司总裁 陈菊明
空中
2013年对空中客车公司来说是一个相当不错的年份：全球航空业呈现出复苏增长的态势；中国民航全年旅客运输量将近3.5亿人次，同比增长超过10%—这个市场正在越来越广地影响全球产业格局。 就公司本身而言，2013年空客向客户交付了第8000架飞机，无论是飞机销售还是交付都打破了记录。在中国，空客飞机交付量达到了一百三十多架，也是最多的一年。这在二十年前我刚进入空客公司时是不可想象的—当年的全球订单也不过一百多架。 2013年我上任空客中国公司总裁后，在销售和商务方面投入更多资源，跟市场和客户走得更近。过去航空业一直被和欧洲两个市场所主导。而现在亚洲已经成为了空客业务的半壁江山，在决策方面，二十年前可以的错误放到现在会产生无法估量的后果。 中国是一个快速增长的市场，但空域紧张、机场拥堵和航班延误等问题成为了行业瓶颈。在去年的航展上，我们推出了空客A330区域型飞机，适合在人口密集、增长迅速、客流集中的短程（国内和区域）航线上使用。在不可能大规模增加起降频率的情况下，增加飞机尺寸，满足市场的迫切需求。今年3月份，空客天津总装线二期合作计划也正式落地，这将进一步提高空客在中国本土化生产的能力。 航空的大众化是市场大势所趋。到2020年，中国民航旅客运输量将达到7亿人次。但是以中国的人口基数衡量，相当于每两个人当中有一个人一年坐一次飞机，在全世界还是属于中等发达的水准。这其中低成本航空模式占比非常低，春秋航空公司在低成本运营模式上做了很有价值的成功尝试。面对需求更加多样化的市场，不同的运营下，飞机制造商要发展出一系列优秀的产品，给客户全面的解决方案。 但是，飞机制造业是个周期性非常长的行业，从下订单到飞机交付的时间很长，所以在制定战略规划时对未来的判断要非常慎重。作为CEO，我仍然相信集体智慧的力量。同时我相信重大决策应该是在当地而不是总部制定。我们尝过没有落实本地化决策带来的苦果，也正在尝试由本地人肩负起领导责任。 我一直探求在时间管理、能量分配和重点把握之间的相对平衡，这几乎是一门艺术，而我并不成熟。从副职到正职看似只差一步，但有着本质的区别。你必须承担最终责任，言谈决策的影响会比以前扩大无数倍。我把去欧洲总部出差的时间尽量控制在两三天，到当地晚上六七点就休息，早上三四点就起来处理工作邮件，这样“不倒时差”成了应对时差的最佳方式，也能够将工作效率最大化。 我是航空业里的型高管—并非工程师或商科出身，当初以哲学专业的背景进入空客担任地区销售总监，也经历过质疑和挑战。拿我现在写的东西和二十年前的比较，差异相当大，当初行文非常注重哲学的逻辑思辨，而现在力争越简洁、精准越好。 我曾经问过我的面试官为什么会选择我。他说，我用同样的题目面试了所有候选人，你的答案最精彩，而这是学校教不会的。我清楚地记得二十年前他面试时咄咄逼人的语调和表情：“你的自荐信给我的感觉是，你相信自己是这个职位最好的候选人，为什么？” “这不是我要表述的意思。‘最好’和‘最差’的标签并不重要。问题的本质是你要找到一个把飞机卖出去的人，我相信我能把你的产品卖出去，这是最重要的。”我当时这样回答。
辉瑞中国区总经理 吴晓滨
创新处方
把一家聚集了很多优秀人才的公司 做到更好是最大的挑战， 需要很多创新思维。
从辉瑞全球战略来看，我们去年剥离了动物保健业务，前年剥离了奶粉业务，更专注做创新药物研发。目前，公司内部结构也进行了调整，分为三个业务单位：成熟药物，就是已经过了专利期或者马上要过专利期的药物；创新药物，在专利期内；疫苗肿瘤健康药物。根据药品所在的产品周期来划分，使市场、销售等工作更聚焦，把有限资源分配好，放在更有效的研发上，不断给社会和股东创造价值。 在中国市场，去年是制药企业反思的一年。不管是外企还是国内企业，大家都会在合规方面思考怎样做得更好，把为病人和社会服务做得更好，更加突出给国家创造价值。比如，中国外商投资企业协会药品研制和开发行业委员会（RDPAC）对于医药代表资格有入门考试，考核什么样的人才能从事这个行业。 随着生活方式的改变，中国心血管疾病的患病和死亡率都在上升，而欧美国家是在下降。作为业内心血管药物市场上最大的公司，辉瑞也会支持中国国家卫计委慢病防控项目上的大量工作，比如血脂筛查。上个礼拜五我还在杭州参加了卫计委的社区血脂管理的项目，我觉得如果厂家、、社区医院、病人一块努力，有可能两三年之内就可以看到杭州心脑血管疾病引发的死亡率发生下降的拐点，这对全国是一个重大的。这么大的人口基数，我相信可以界上发表论文，我们做了哪些事可以明显看到疾病图谱改变。另外，最近我自己也做了大量调研，跑了很多县级医院，那里是医改重点，他们对科学和培训的渴望非常大。 十年前，我在拜耳工作的时候考虑的问题都非常具体，比如让药品多进入几家医院。而现在我就任辉瑞中国区总经理已经五年了，这么大的公司平台加上文化，无形的东西像空气一样无处不在，所以务虚的东西对于公司的成长发展至关重要，公司在“straight talk”(直言不讳)的内部沟通文化。如果没有共同的价值观，在具体问题上一定会纠结不断。我们的管理团队非常好，没有这个团队真的一事无成。 我的职业生涯当总经理大体经过三个阶段，第一个阶段在拜耳从头开始干，从公司正式运营的第一天开始管理。第二阶段在惠氏工作，是接收一家业绩进展不顺利、有各种挑战的公司，需要思考如何让一家走下坡的公司从危机中走出来，正轨；第三家是辉瑞，如何把一家聚集了很多优秀人才的公司做到更好，这是最大的挑战，需要很多的创新思维，而不是苦干就可以了，过去的经验基本用不上了。 我们最近成立的海正辉瑞合资公司就是创新思维的结果，“中国心血管健康工程”也是创新思维。海正辉瑞的项目非常成功，两个公司的大目标一致最重要。海正希望在制药业大幅度提高中国药品的质量，辉瑞也希望能积极参与到品牌仿制药的市场。两家公司在建立合资公司第一天就要清楚双方的期望值是什么，目标不一致婚姻一定长不了。我们更注重的是长远的商业利益，商业利益通过带来的价值才能实现。我们这些年最成功的经验就是我们跳出了在商言商的圈子，药是很特殊的商品，做药一定要深入了解病人。
联合技术中国区航空航天业务及关系总裁 谢丽平
大势所趋
我们的技术与中国发展过程中的 两大趋势高度吻合。
中国将作为长期的战略市场，我们对中国整体成长前景保持乐观。在过去的2013年，联合技术中国区获得了35%以上营收增长，这是件令人十分高兴的事。 达成如此，原因在于我们的技术与中国发展过程中的两大趋势高度吻合—首先，城镇化正在成为中国的主流趋势。事实上，城镇化是一个全球性议题，每年都会有6000万至6500万人，从乡村走入城市，这一趋势将持续至少20年至30年。在中国这样的新兴市场，城镇化将会有新含义—今年早些时候，中央推出新城镇化计划，这意味中国城镇化将越来越强调可持续发展、智慧城市、生态城市等概念。 另一大趋势则出现于商用航空领域。未来二十年，全球航空业的增速约为5%，而中国已连续多年超过10%。根据波音和空客的预计，中国未来20年间将需要5500至6000架飞机。而与中国商飞的密切合作，在ARJ21与C919上，分别有6个系统由联合技术提供，其中C919有望在明年试飞，2018年服役—支持中航工业与商飞，这些重要的民用航空项目是我们的关注重点。 联合技术在2013年做出了两项重要的商业决定—其一是将电梯品牌奥的斯、空调制冷品牌开利与消防、安保系统重组为新的建筑及工业系统业务；其二是继续推进并购古德里奇之后成立的动力与航空系统集团，整合航空动力(600893,股吧)和机载系统等技术。 整合极其重要。新的建筑及工业系统业务部门为楼宇提供整体智能解决方案—你可以想象，大楼系统可协助控制每一处空调，消防系统与电梯随时可联动应对紧急情况。通过我们研发技术，将楼宇所需的各种系统组成整体，这会为客户带来更多价值。 上任以来我最有成就感的工作之一，就是将联合技术中国区的四个航空品牌整合在一起，搬到同一间办公室，组成航空业务中国区总部。这促进了集团间的合作交流、协调，对战略十分有意义。举例来说，每个航空集团都需要与中航工业等企业合作、采购部件，这让我们一体化地对外展开采购，这减少了供应商的供应成本，也在商务谈判上增加了筹码。 根据我的观察，中国在城镇化进程上，将会发生一些变化。中央将更强调可持续的新型城镇化模式，超大型城市的过度膨胀将被，代之以对中小城市的重视。联合技术也会这一趋势调整策略—增加对中国西部地区的投入，并对产品做更本土的优化。 例如，奥的斯Gen2系列电梯以前纯粹针对较高端市场，但对成本进行控制后，在其安全、节能、环保同时，亦能为中国保障房市场提供产品。 在商用航空领域，大的挑战在于不断攀升的燃油成本，而我们研发的齿轮涡扇引擎能节省16%燃油，降低50%的排放与75%的噪音。更重要的是，该型发动机已在全球范围内获得5500台订单，相信也会为中国各大航空公司在成本控制和环保升级方面作出较大的贡献。 对于中国市场的未来发展，我充满了信心—尽管中国经济政策发生一些调整，短期内在P方面有些放缓，但就我们关注的两大方面而言，我相信还会有持续的大发展。我相信，我们能在中国市场继续保持高速增长的势头，我们的创新、ACE运营系统和本土化战略，包括22000名在华员工与26家工厂，将支持联合技术在中国市场的进一步推进。
诺华集团（中国）总裁 徐海瑛、、
把握大局，应对挑战
面对挑战， 我必须做出正确的判断和决策。
2013年是很不平静的一年，第一季度换届，大家都在关心中国的未来。下半年GSK事件之后，中国医药行业的经营变得很挑战。诺华总部非常关心中国医改和医药行业的发展趋势，也在密切观察和评估中国对外资的态度和策略。作为诺华中国的管理者，我必须对整个行业做出正确的判断。 在我看来，中国的根本方向是坚定的，而中国医药(600056,股吧)卫生体制逐步深入，患者的医疗需求会不断增长，那么中国的医药市场必定能够稳定的向前发展。其次，诺华在业内具有明显的研发优势，且短期内不可替代，我们在中国也已投建了全球第三大研发中心，诺华强大的后续产品线一定可以更好地帮助患者。此外，贿赂事件是个别公司的经营手法出现了问题，而诺华的合规体系是很完备的，并且会定期更新和强化，确保诺华在经营模式上符律规范。中国是诺华重要的战略性市场和研发，在华投资和长远承诺不会因为一些波折而有所改变。 由于地理距离和文化差异，可以想象远在总部的决策层要对在中国发生的事情有精准的理解并不容易，所以中国领导团队的及时汇报和沟通非常重要。在中国医药行业的贿赂事件发生后，我们与总部的沟通非常频繁，邮件往来、电话会议不计其数，面对面的会议也必不可少。记得在GSK事件发生后的三个月里，我有两次出差到总部，都会找机会直接向CEO汇报中国的情况，坚定他们对中国市场的信心。此外，我们还跟一些医药行业组织积极沟通，分享诺华的情况。在我看来，医药行业的自律很重要，同时，医药行业也需要跟、进行沟通和交流，化解，让他们对这个行业的情况有个全面的了解。 处理公共关系是我工作的一部分。对我而言，压力最大的一次公共危机，当属此前在惠氏工作时，中国爆发了三聚氰胺事件，对乳制品行业的信任跌至谷底。经过那次事件之后，我在面对危机时的心态就会平稳很多，也更加清楚如何有建设性地开展工作。在信息不畅通、不对称的情况下，容易让和对整个行业产生质疑，所以实事求是地息，跟、和进行真诚沟通是必须的。 每当我遇到压力的时候，我通常会念诵。带给我很强的定力，帮我地觉察本质、看长远。它让我明白，当正念做对的事情的时候，无需担心，而应该更加冷静、客观的去，不逃避也不取巧。 我的角色决定了集团对中国战略投资的评估和管理也是我的工作重心，所以对中国经营的判断对我来说很重要。其次，中国相对来说是比较新兴的市场，怎样更好地管理和公司的声誉，是我要关注的内容。所以不拘泥于细枝末节的偶然事件，看大势、顾全局是必要的能力。 值得庆幸的是，尽管2013年中国医药行业面临信誉危机，但是诺华却住了。我们全年在中国市场销售收入同比增长23%，这是一个很不错的成绩，这得益于我们优秀的产品线，也得益于我们前几年打下的管理基础。 一个有序的、规则正确的市场是产业健康发展的基础。经历了2013年医药行业的风波和之后，我相信医药行业的经营秩序会得到改善。当前，我们仍处于中国快速发展、医改不断向前的时代，这一大给了我们最好的机遇，让我们有机会成就伟大的公司和做最好的自己。
首创集团董事长 光
不谋全局者，不足谋一域
做企业，就要 ‘高起点、大规模、专业化’
国家现在推进的重点是实现国有企业股权投资多元化，鼓励混合所有制。首创集团目前布局中，置业、基建和金融比例基本是5：3：2，下一步则要逐步做到4：4：2。现在首创股份(600008,股吧)的收入还是以水务为主，未来要做到垃圾处理和水务并驾齐驱。截至2013年12月底，首创集团总资产超过12687亿元人民币，总收入超过234亿元人民币。 “走出去”可以促进企业投资整体多元化，推动企业国际化发展。今年3月6日，首创集团与Transpacific Industries 集团有限公司达成协议，以9.5亿元（约合49亿元人民币）全面收购其旗下Transpacific New Zealand公司（以下简称“TPI NZ”）。TPI NZ在当地废物处理行业排名第一，2013财年收入约3.69亿新元（约合19.7亿人民币），净利润1.07亿新元（约合5.7亿人民币）。 我刚从参观调研回来。9天的行程中参观了TPI NZ以及竞争对手公司在内的六七个垃圾场。TPI NZ的垃圾处理场像是一个大公园。为此，我还专门写了如下诗句： 这哪里像一个垃圾填埋场，倒像一个山野公园。没有异味，空气还是那么甜。它已经填埋了240万吨的垃圾。除臭的喷雾管，大型的停机坪，寻找防渗地形的石头底，ST材料的防渗布，再加上层和半米的石子城，世界一流的填埋场，真像垃圾的圣殿。 我认为TPI NZ拥有的三项核心技术，是国内很多垃圾处理厂目前远没能够掌握的，也是首创此次收购后最希望尽快引入国内的。第一，通过管道设计将垃圾填埋产生的沼气有效收集进而发电；第二，把有毒垃圾渗透液采集起来，通过大型设备蒸发以无毒气体排放出去；第三；通过小型管道喷雾，有效淡化垃圾处理过程中产生的异味。 TPI NZ公司现任总经理汤姆尼科尔斯（Tom Nickels）比较温和厚道。但我对他直言“光厚道哪行，你得给我打仗去啊”。我对他提了四个要求：“你要做一个老鹰，发现商机；做一个老虎，看住我们的资产；还要做一只狼，去市场勇敢打探；最后还要做一个妈妈，管好团队。”在我看来，虽然TPI NZ公司在已占据很大优势，但还有很大潜力可挖。 在这笔收购之前，首创与摩根大通、法国威立雅、新加坡GRC、地铁等7家国际大型企业集团进行过合资。通过这些合资，首创已经积累了一定的国际化经验，这对首创的用人、约束、投资决策和动力等机制也带来了优化改进。 早先首创股份已经在湖南、江西、深圳和等地，布局了6个垃圾填埋处理企业，但规模都还比较小。看完的这些技术先进的垃圾场，我心里一下子就有了底气。完成对TPI NZ的收购后，首创接下来便要在国内拿更多的垃圾处理项目，此外，也可以再收购外第三国的垃圾项目。 在我看来，中国的企业有两个市场，一个是世界市场，需要融入到世界性的成本链条和价值链条中去；一个是国内市场，需要引进国际化、市场化的模型和机制，学习国外优秀的业务流程和商业模型。做企业，就要“高起点、大规模、专业化”。中国企业应该在2009到2011年那会出去并购，现在很多在金融危机中陷入危机的欧美公司已基本缓过劲来了。
优酷土豆集团董事长兼首席执行官 古永锵
多屏合一的世界
移动互联网正在改变一切， 这其中包括产品形态、行业态势， 甚至是盈利模式。
最近两年，我们已进入了一个多屏合一的世界：PC、手机、平板电脑和智能电视给我们带来无时不在、无处不在的互联网接入新时代。 去年，在高达5.91亿的网民中，有78.5%的网民使用手机上网。特别是小城市的用户，虽然没有PC，却能通过手机上网。优酷土豆的移动端视频的流量也高速增长并已经超过了PC网页的流量。在多屏合一的世界里，移动互联网正在改变一切，这其中包括了产品形态、行业态势、甚至是盈利模式。而随着各种屏的普及，每个人的当下乃至未来的生活都会受到影响。 另一个被移动互联网加速的大趋势是O2O，也就是线下的商业机会与互联网的结合。目前，对于O2O业界都在关注互联网对于传统产业的影响和，而我们更愿意用O+O（线上线下融合）来表述和理解。这是一种互相的和影响，而“合”也是我们的态度，合作至上，也是优酷土豆合并后，仍用“合一”作为企业名称的初衷。 在视频行业，O+O（线上线下融合）的机会越来越多。以电影行业为例，从2013年，我们越来越多地与线下伙伴一起合作，做线下活动、营销、分发甚至联合出品。在电影营销方面，针对不同电影制定立体化营销方案，我们有电影类节目《星映话》，通过票务通实现在线购票、影评类节目《10放》，围绕电影全产业链打造一站式电影宣发链条。近期热映的《美国队长2》，我们作为迪士尼战略营销推广伙伴，获得迪士尼提供的独家内容。其中包括漫威电影特别节目、全球同步首发的5分钟正片预告，对影片全球宣传亚太区唯一一站—中国区发布会进行内场直播。我们的《星映话》也以Scarlett Johansson等明星为主题制作，这期节目一周播放量过千万次。 在联合出品方面，从去年开始与《卧虎藏龙》的出品人江志强，以及刘德华联合出品了第一部剧情片《风暴》。随后与完美世界影视公司联合出品《等风来》。今年我们将有10至15部联合出品的电影，包括在今年国际电影节上宣布的与华谊兄弟(300027,股吧)公司联合出品《小团圆》（上映片名《仔》），与博纳影业联合出品《风云3》、《白发魔女传》，还有许鞍华导演的《黄金时代》，我们也与星美影业等公司进行联合出品。 我们也在电视剧、综艺节目、动画、音乐和演出方面持续发力。在创立之初，我们的定位是中国第一大在线视频网站。随着移动互联网的成长，我们现在已经是中国第一应用和网络视频平台。展望未来，我们将继续制作、分发内容，并在线下娱乐领域与伙伴一起合作和共同投资，在不久的将来我们会成为中国第一多屏娱乐平台。
转载请注明来自：http://www.lunwencheng.com/lunwen/jyu/3506.html
