摘 要：我国实行工程项目经营承包管理制度以来，经过20余年的推广和完善，在提升建筑企业工程项目经营管控水平方面的作用日益凸显，在完善建筑企业激励机制调节职工收入分配方面具有积极意义。坚定不移地落实和完善项目经营承包管理制度，是实现建筑企业可持续高质量发展的必由之路。
关键词：建筑企业;工程项目;经营承包
我国工程项目经营承包管理制度起源于20世纪90年代末，当时市场竞争虽不十分激烈，但工程项目盈利水平普遍较低，不少项目甚至出现亏损。除选择优秀的项目管理者和科学的经营管理方法外，许多建筑企业的管理者也清醒地认识到变革项目管理体制才是彻底提高项目管理人员主动创效的积极性，最终实现良好经济效益的当务之急。
2000年前后，随着项目法施工的深入推进，项目经理部成为建筑企业的成本中心和利润中心。为充分调动项目管理者主动创效的积极性，项目经营承包管理制度应运而生。20年来，这种管理体制不断推广和完善，充分证明了项目经营承包管理在提升建筑企业工程项目经营管控水平方面的作用日益显著;大量实践也证明项目经营承包管理在完善建筑企业激励机制、调节职工收入分配方面具有积极意义。目前项目经营承包管理在建筑业的应用已较为广泛，我国一些大的建筑企业集团也都将其作为加强工程项目经营管控的重要手段之一。
1 项目经营承包管理的分类
目前项目经营承包的范围可分为项目经理承包(个人承包)、项目领导班子承包(集体承包)和项目全体承包(全员承包)3种。其中项目班子成员在项目管理中的地位较为重要，发挥作用较大，对最终经营效果影响也较大，因此这种模式日渐成为主流。
2 项目经营承包管理的内容及实施
项目承包管理不仅是一种新的项目管理体制;更是一项科学的项目管理方法。项目经营承包管理是项目承包管理的核心，它包括项目经营承包管理的指导思想、项目风险抵押金制度、承包指标测算、利润分配规则制订和最终的审计考核与兑现分配等5方面内容。
项目经营承包管理的实施主体分别是企业机关和项目经理部，以《项目管理目标责任书》为载体;由机关总部负责对确定项目承包指标、督促项目经理部签订《项目管理目标责任书》并监督执行及最终的项目审计考核兑现;项目经理部负责风险抵押金的交纳，完成《项目管理目标责任书》中约定的各项经营管理目标，并实现项目盈利。
2.1 项目经营承包管理的指导思想
项目经营承包管理的指导思想是“四清晰一分明”(责任清晰、目标清晰、过程清晰、结果清晰、奖罚分明)和“四个不能变”(项目独立核算的体系不能变，市场化配置资源的原则不能变，项目管理责权利统一的原则不能变，遵循契约精神的原则不能变)。只有坚持贯彻上述精神，才能将项目经营承包落实到位，充分发挥项目经营承包管理的作用。
2.2 项目风险抵押金制度
项目风险抵押金制度是伴随项目经营承包管理体制而产生的一项制约手段，其目的在于使参与项目经营承包的管理者承担一定的责任和压力;同时，在项目最终取得盈利后，风险抵押金交纳的金额也成为兑现分配的一项重要参考依据。
目前的项目风险抵押金参考工程承包造价的一定比例进行交纳;如X企业的承包管理办法约定，项目风险抵押金交纳总额按承包造价的0.5%计算，其中项目经理不低于30%，班子成员不低于30%，其余管理人员交纳剩余部分。
以该企业A项目经理部为例，该项目部中标一项工程造价为5亿元的施工总承包项目，其中自行承担施工部分为3亿元，另2亿元由业主方指定分包单位;项目经理部仅负责总包管理，收取3%的总包管理费;该项目部除项目经理外还有班子成员5人和其他管理人员20人。
根据该办法，若该项目实行经营承包，其承包造价为3亿元，应交风险抵押金总额为150万元，项目经理至少应交纳风险抵押金45万元;其余班子成员5人共交纳不少于45万元(平均不少于9万元);其他管理人员20人共交纳最多60万元(平均不少于3万元)。
以上是项目风险抵押金的测算办法，对风险抵押金的交纳往往伴随着先交纳后上岗、必须现金交纳等强制性原则，若项目出现亏损(即项目总收入–项目总成本–上缴企业管理费小于0)，则应先用交纳的风险抵押金弥补项目亏损，直至全面罚没;如项目盈利(即项目总收入–项目总成本–上缴企业管理费大于0)，则先行返还风险抵押金及银行同期定期存款利息，再进行兑现分配。
2.3 承包指标的确定
承包指标是项目经理部应上交企业机关的利费指标，多以费率形式表示，一般以承包部分的最终结算收入(自行施工部分收入+总包管理费收入)为基数，确定的上交费率即为承包费率。指标确定是整个项目经营承包管理的核心，指标定偏高可实现性不强，会导致项目管理者缺乏信心，降低主动创效的积极性;定得偏低，则会导致企业利润流失，也会产生因分配不合理引发的一系列问题。
目前的承包指标的确定主要有经验数据法、标价测算法、费率测算法和内部竞争法等4种方式。
2.3.2 标价测算法
相比经验数据法的简单便捷，标价测算法显得更为准确，标价测算法又称“标价分离”法，即中标清单工程量不变，对其综合单价中的人工、材料、机械及间接费部分依据预计成本价格重新组价，算出项目责任成本(即企业给项目经理部下达的最高成本限额，若超过此成本则不能实现承包指标)，从而确定承包指标。具体公式为：
承包指标(造价元)=中标造价–责任成本(2)
与责任成本对应的是目标成本，目标成本是项目经理部为实现预期超额利润必须控制的最高成本限额，具体公式为：
目标成本=责任成本–预期超额利润(3)
当项目实际发生总成本小于责任成本时，表示该项目已完成上交利费并实现了利润，反之则视为亏损;当项目实际发生总成本小于目标成本时，表示该项目实现的超额利润已完全达到项目经理部的预期水平。
2.3.3 费率测算法
与前两种方法相比，费率测算法显得更为简单，且更适合施工时图纸清单尚不齐全的项目。以北京地区的工程项目为例，其工程造价的计算均参照2012年的《北京建设工程预算定额》(以下简称“12定额”)和投标当期的市场价格;但在投标时往往受限于最高投标限价的编制水平(投标报价不能超过最高投标限价，否则为废标)，致使实际中标价格往往低于正常的工程造价水平。
对此可还原其中标造价中价格偏低的部分，使其完全按正常的市场价格及费率进行计价，可算出该中标造价在正常工程造价的基础上下浮的比率，并参考本企业的实际管理水平确定承包指标。
如X建筑企业对房建项目的平均经营管理水平是以正常工程造价(即以清单计价，参考12定额和市场造价信息的基础上，完全取费后所得的正常工程造价)下浮10%为绝对盈亏平衡点(当超过10%时，项目部即使不上交利费也会出现亏损);若A房建工程经费率经测算后为正常工程造价下浮5%，则承包费率应确定为10%–5%=5%左右。
2.3.4 内部竞争法
与前三种方法相比，本方法更适用于企业施工任务不足、需由项目经理部提高承包指标以确保企业正常运转的情况。本方法的实施应在企业内部符合条件的项目经理部之间开展公开竞标，标的为承包指标及其他管理性目标，为防止恶性竞争，应对参与竞标的项目管理人员的资格及能力进行严格审核;同时为提高竞争性，也可适当引入外部施工单位共同参与竞争。
2.4 利润分配规则的制订
在确定完承包指标后，制订利润分配规则显得尤为重要，这里的“利润”指的是项目经理部完成承包指标后的超额利润，即超额利润=结算总收入–项目总成本–承包指标(总额元)。
对成长型的建筑企业而言，为更好地提高项目经理部降本增效的积极性，通常会将超额利润的较大比例分配给项目经理部;而对成熟型的建筑企业，且在经营成果的实现中企业机关一般发挥作用较大的，通常会将超额利润的较大比例分配给机关。
利润分配一般按固定比例分成，例如超额利润“五五”分成、“四六”分成等;也有的企业为鼓励项目经理部实现大额盈利，实行累进制分成。
2.5 审计考核兑现
审计考核兑现是项目经营承包管理的最后一个环节，对于完成竣工结算的工程项目，应限期完成内部分包分供的结算，并对项目经理部进行解体，从而锁定最终成本。由企业审计部门对该项目的最终经营效果进行审计，形成审计结论，并出具审计报告;再由企业负责考核兑现的部门根据双方签订的《项目管理目标责任书》中的约定进行考核，待项目经理部完成全部管理目标且完成结算实现盈利后方可进行兑现。
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兑现分配分两个环节，第一个环节是企业机关总部对项目经理部的兑现分配;当具备兑现发放条件时(一般约定为项目全部工程款收至95%以上时)，根据约定的分配比例分配给项目经理部;第二个环节是经项目经理部研究制订详细的兑现方案，通常按风险抵押金缴纳的比例，也参照每个人在本项目中的工作期限、岗位贡献等加以区分，最终将兑现款分配至每位参与承包的管理人员。
3 项目经营承包管理的应用
项目经营承包管理的应用较广泛，其各项要素指标不但可用于企业对具体工程项目的经营管控情况的考核分析;同时也可作为集团对各企业经营管控水平的考核分析。
3.1 企业对工程项目经营管控情况的考核分析
3.1.1 对项目承包指标情况的考核分析
图1反映了X建筑企业2016年、2017年和2018年各项目承包指标的情况(包括最高和最低的项目)及变动趋势。
从图1可看出该企业平均承包指标逐年递增，从2016年的4.42%提高到了2018年的5.78%;反映了该企业的经营管控水平及要求在稳步提升。
3.1.2 对项目实现超额利润情况的考核分析
图2反映了该企业当年竣工考核兑现的项目实现超额利润的情况。
从图2可看出该企业平均超额利润率为3.91%;说明承包管理在该企业工程项目经营管控方面取得了不错的效果。
3.2 集团对各建筑企业工程项目管控水平的考核分析
3.2.1 对各单位项目承包指标情况的考核分析
从图3可看出，X集团2019年度自行施工项目平均承包指标为5.06%，比上年度下降了0.7%。
3.2.2 对项目风险抵押金缴纳情况的考核分析
从图4可看出，X集团风险抵押金占造价比例平均为0.34%，比上年度提高0.02%。
3.2.3 对各企业实现超额利润情况的考核分析
从图5看出，X集团在2019年度完成承包考核的项目，平均指标利费率(即承包指标)为4.03%;平均毛利率(超额利润率)为7.37%;平均综合净利费率(即超额利润扣除项目兑现总额后企业的净得部分)为5.13%，比上年度下降了0.09%。
项目经营承包管理推行20年后，随着不断地纠偏与完善，已逐步成为建筑企业放开搞活、做大做强的重要的管理制度。许多中标时存在明显潜亏的项目，通过落实项目经营承包，充分调动了项目管理者的积极性，促使其自发进行成本挖潜，主动开展二次经营，最终实现了良好的经济效益。项目的盈利率和盈利额的普遍提高，也带动了建筑企业整体经营状况趋好，反过来又减轻了项目上交利费的负担，形成了良性循环。尽管目前的项目经营承包还存在一些有失公平、不尽人意之处，但其对建筑企业工程项目经营管控水平的提升所起的作用是毋庸置疑的，也证明了坚定不移地落实和完善项目经营承包管理制度是实现建筑企业可持续、高质量发展的必由之路。
4 结束语
建筑业是一个市场竞争非常充分的行业，没有垄断资本和巨额资金的进入，也没有高科技行业那种日新月异的技术革新，在这样一个劳动密集、利润率低的传统行业中，要想生存就要努力提升项目管理水平，降低项目成本，取得经济效益。在各项管理工作中，方法和能力固然重要，然而人的因素(即项目管理者的主观能动性)也起着不可或缺的作用。通过落实项目经营承包管理制度，树立“多盈多得”的分配理念，促进管理者主动降本创效所带来的效果也是其他管理办法及措施不能比拟的。
本文仅对项目经营承包管理的内容和应用进行了正面描述;而对目前项目经营承包管理制度在执行中存在的一些问题和弊端，以及如何改进和完善，还需进一步进行探讨。——论文作者：陈 朝
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