摘 要：作为现代企业财务管理工作中至关重要的环节，全面预算管理对于企业未来的发展有着十分重要的作用。现阶段，越来越多的企业开始推行全面预算管理，但是在执行的过程中经常出现各种问题，对全面预算管理工作质量产生了严重影响。本文针对T集团全面预算管理工作中存在的问题进行深入探究，以供参考。
关键词：预算管理;预算意识;预算编制;考核机制;反馈机制
随着我国市场经济的不断发展，现阶段我国各个企业管理水平都在不断提升，各个行业也开始逐渐推广与应用全面预算管理。有效的预算管理工作能保障企业的资源得到充分利用与分配，在企业生产经营过程中进行协调，为实现企业战略目标打下坚实基础。但是，我们也同样应当清晰地意识到，在企业开展全面预算管理过程中虽然企业的管理得到了极大的推动，但是在实际实施过程中还会面临各种各样问题，值得我们深入探讨与研究。
1 企业实施全面预算管理工作的必要性及意义
所谓的全面预算管理工作就是企业对未来一段时间内的经营目标以及资源配置作出规划，以此为依据对企业生产经营活动进行充分协调。对于整个企业经营管理工作而言，全面预算管理是一项全方位、全过程，以及全员性的管理手段。通过全面预算管理能够保障企业真正实现预定的战略目标。
首先，全面预算管理是一种十分重要的企业战略管理方式。企业战略是企业的发展方向，而要真正保障企业战略的有效实施则应当高度重视全面预算管理工作。在企业战略指导下，全面预算管理能够分解与执行企业的发展战略目标，甚至可以说企业全面预算管理是一种将企业发展目标可执行化、可计量化、可具体化的管理方式。
其次，全面预算管理工作是企业进行业绩考核的重要保障。通过全面预算管理工作的开展，企业目标能够被具体化地指向，提供充分的依据为开展企业业绩考核工作提供保障。通过全面预算管理工作，企业战略目标能够被切实分解到各个执行人员与单位中，对各个单位以及员工的责任进行明确的划分，为业绩考核的客观性以及合理性做出充分保障。与此同时，通过合理的全面预算管理工作，能够保障员工的工作激情得到充分的激发，真正发挥员工工作积极性，使员工的个人目标与企业目标得以实现。
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最后，全面预算管理工作能够促进企业优化资源配置。通过全面预算管理工作，能够使企业将自身短期目标以及长期规划有效联系起来，保障企业能够参照各个单位的预算目标以及企业整体战略目标进行资源的整体划分，为企业资源配置的合理性做出充分保障。
2 T集团全面预算管理中存在的问题
2.1 理念不够明确
我们应当充分意识到，全面预算管理工作并不单单是财务部门的工作，而是企业所有员工以及所有部门都应当树立的良好意识，并同时应当积极地参与到全面预算管理的规划与实施过程中[1]。但是T集团在落实该工作的过程中，通常都以管理者及财务部门为核心进行预算编制，在整个预算编制过程中并没有业务部门参与，因此导致全面预算管理工作失去了真正的意义。
2.2 战略存在偏差
对于企业而言，真正体现全面预算管理战略导向性的关键环节就是预算的编制与执行，而T集团的全面预算管理战略过于重视短期效益，使企业自身长远发展受到不同程度的忽略，企业自身社会效益以及经济效益的统一辩证关系并没有得到充分把握。
2.3 缺乏执行力
执行是全面预算管理工作落实的基本，但是就调查显示，目前T集团在执行全面预算管理工作中存在执行不力的情形。例如，企业各部门之间常年各司其职，协同性比较差，各部门之间缺乏沟通与交流，财务部门编制的预算目标并不一定符合其他各业务部门的实际情况，当预算目标下达至各业务部门后，各业务部门难以完成财务部门制定的预算目标，就会导致预算失败，执行不力。
2.4 全面预算考核不够科学
多数情况下T集团管理者仅仅站在经济指标的考核目标完成情况的角度，对于产品的社会影响力、获奖产品以及市场占有率等多种财务指标在进行考核的过程中存在太多的盲点[2]。
3 T集团优化全面预算管理的相关措施
3.1 明确全面预算管理目标，保障管理者预算意识得以提升
针对当下T集团在进行全面预算管理工作过程中存在的目标设定不合理的情况，企业应当进一步对目标设定程序进行规范。首先，企业管理者应当对全面预算管理抱以高度重视，将全面预算管理工作作为整个企业发展的重点内容[3]。企业管理者要真正深入企业培训部门、企业生产车间、质检部门、人力资源部门等一线岗位中，确保能够掌握企业具体的营业情况再开始全面预算管理目标的制定，充分保障目标制定的有效性以及准确性。其次，企业应当层层深入分析全面预算管理目标，保障能够落实到个人以及各个岗位，保障全面预算管理目标的针对性得到充分提升。当企业全面预算管理目标制定完毕之后，企业应当及时了解各个部门的不同情况，确保整个目标的制定能够高于当前企业的发展状况并与企业的发展相迎合，确保能够在各个执行部门的努力之下实现最初的目标。最后，在设定全面预算管理目标的过程中应当与企业的内外部环境进行充分结合，由于当下医药市场波动较大，只有保障全面预算管理目标的设定能够与市场的发展相适应才能够保障目标的有效性。在整个全面预算管理目标定制的过程中还应当积极地应用平衡记分卡，融合战略目标以及经营目标，确保两者得到共同发展。
3.2 完善全面预算管理编制程序，保障预算编制的科学性得以提升
面对当下快速发展的互联网技术，企业应当积极利用网络技术保障自身全面预算管理编制的质量得到充分提升。首先，企业需要建立一个完善的组织机构，真正实现对企业各个部门的集中管理[4]。例如，针对全面预算编制完全由财务部门单一负责的现状，避免出现预算涵盖业务不全面的问题发生，企业要及时构建一个完善的预算管理机构才能够真正实现对于预算的集中管理。对于各个部门的预算，职能企业应当进行细分，确保全面预算能够落实到具体岗位中。其次，企业应当对预算编制模式进行创新，真正实现多元化的预算编制，在进行全面预算的过程中企业应当对多个部门的信息进行充分融合，及时建立基于大数据的全面预算编制平台，在预算编制体系中融入大数据平台，保障全面预算编制的丰富性得以提升。例如，在进行成本控制过程中，T集团传统成本控制的主要根据是控制原材料的价格，但是药品市场原材料变化十分频繁，传统成本控制手段难以充分发挥效用。企业可以充分利用大数据平台建立一个供应商数据库，通过筛选与对比选择企业真正需要的供应商，促使企业药品生产成本得到有效控制。最后，企业应当确保自身信息化建设得到强化，真正在信息管理过程中纳入集团的所有业务，保障药品生产全过程形成一体化的管理方式，确保企业财务融合程度得到充分提升，有效监控预算。
3.3 加大全面预算执行的力度，对执行程序进行规范
企业真正实现预算管理的基础与前提就是加大全面预算的执行力度，而完善全面预算管理的程序可以通过以下方式进行。首先，企业应当积极地建立规章制度[5]。T集团应当建立严格的全面预算执行制度，在具体工作岗位中落实各种规章与制度，作为执行全面预算管理工作的基础。建立完善的规章制度并对其进行大力宣传，树立每个员工与制度息息相关的意识，以此保障各个员工能够自觉执行与遵守各种规章制度[6]。其次，要保障全面预算制定过程中的监督得到强化，为各种监督管理制度落到工作实处打下坚实基础。例如，企业要充分利用大数据技术监督和落实全面预算管理工作。最后，企业应当与自身实际情况相结合设置预警指标，及时反馈超预算行为，确保将风险控制在合理的范围内。
3.4 平衡记分卡的应用，促使全面预算管理考核与反馈机制得到完善
随着T集团供给侧结构性改革的不断深入，应当在全面预算绩效考核中及时引入平衡计分卡，应用平衡计分卡保障企业价值得到有效增长，真正实现统一的经济效益以及社会效益[7]。首先，企业应当对全面预算考核体系进行完善，采用物质奖励与精神奖励的双重措施，保障员工实现预算目标的责任感以及主动性;其次，保障绩效考核指标的全面性得到提升，确保能够通过系统考核实现对全面预算管理评估的准确性，最大程度避免出现评估不全面的情况发生;最后，充分利用平衡计分卡保障全面绩效考核结果的准确性以及可靠性得到提升，保障全面预算管理的真正效率得到充分提升。
4 结语
总而言之，全面预算管理作为当下一种十分优秀的管理方法与措施，其能够对企业各个方面都产生直接影响，企业应当与自身情况进行充分结合，对企业全面预算进行科学合理的制定，加强对企业预算执行过程中的管控，促使企业全面预算的事后考核与总结得到充分强化，改革与创新企业全面预算管理工作，保障企业管理水平得到充分提升，真正实现企业的可持续发展。——论文作者：刘凌
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