摘 要：亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)是管理学大师，被认为是权变理论很有影响的人物。笔者发现明茨伯格在其管理学著作中对标准化有独到的见解——标准化是组织中的协调机制。然而他的观点一直被理论界和标准化界所忽视。由于明茨伯格的标准化观点都是散落在其管理学著作的各个章节之中的，所以笔者通过本文对明茨伯格的观点进行综述，把他在论述组织理论时所持有的主要标准化思想都尽可能完整地抽取出来。他认为组织的标准化可分为流程标准化、输出标准化、员工技能标准化，并且论证了标准化与组织结构、组织决策、技术体系以及组织的配置之间的关系。作者认为，明茨伯格把标准化看成是任务协调机制以及他的标准化分类是对标准化基本理论建设的重要贡献。
关键词：标准，标准化，组织管理，科层结构，流程标准化，输出标准化，技能标准化
1概述
管理学大师明亨利·明茨伯格对组织管理的巨大贡献已经得到学术界的认可，被认为是管理学权变理论的重要人物，然而他对标准化的认识和观点却一直没有受到重视。明茨伯格有两部重要的管理学著作与标准化有关系：StructuringOrganizations(1978)，StructureinFives:DesigningEffectiveOrganization(1991)。其中第二部的中文版《卓有成效的组织》于2007年由中国人民大学出版社出版。明茨伯格认为标准化在组织的协调机制中占有重要位置，并对标准化的类别、形式以及在组织中的作用进行了精彩的论述。
本文的第2部分把明茨伯格在论述组织机构时所持有的主要标准化观点都尽可能完整地抽取出来，形成一个综述;第3部分是作者对明茨伯格观点的总结。
2明茨伯格的标准化观点综述
明茨伯格的标准化观点大致分为五个部分，包括组织的协调机制与标准化、组织结构与标准化、组织的决策机制与标准化、组织的技术体系与标准化以及组织的配置与标准化。他的主要观点都分散在其著作的各个部分。下面分别予以阐述。
2.1组织的协调机制与标准化
明茨伯格(2007:6-8)有一个很独特的观点，就是把组织中的标准化和协调机制等同起来。他认为，组织结构涉及两个基本要求：一方面要把某个人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标;协调是一件更复杂的事情，有各种不同的方式;这些方式可以被称为“协调机制”，尽管它们更主要的目的是进行控制和沟通。他指出，组织的协调机制有5种，包括：互相调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。从明茨伯格所列举的例子可以看出，他所谓的组织不仅包括制造业，诸如汽车公司、通用电器(GE)、陶器制作、糕点制作等，还包括其他类型的组织，如医院、邮局、大学、演出公司、宗教组织，等等。几乎所有的组织类型都在他的讨论范围之内。
2.1.1相互调节和直接监督
“相互调节”(明茨伯格2007:5)是指通过非正式的简单沟通实现对工作的协调(如图1(a)所示)。由于这种协调非常简单，所以非常适用于简单的组织结构中。明茨伯格给出的一个简单例子是只有两个人的划艇。两个人通过互相沟通、调节划桨动作、互相适应，达到协调一致。“直接监督”(明茨伯格2007:6)是靠“一个人对其他人的工作加以负责，向其他人发布指令并监督其行为”(如图1(b)所示)。当组织的人数相对多了(如赛艇的人数多于15人)，就会倾向于采用直接监督的协调方式。可以看出，明茨伯格的所谓“协调”并不是一定要通过几个人的讨论获得某个问题看法的统一，而是通过某种方式让若干人能够一起协同工作，或者说让大家的工作协调一致，或者让人的操作和设备的运行协调一致。所以两个人互相适应和调节完成一项工作是一种协调，一个人作为几个人的领导进行直接监督也是一种协调。很明显，这个领导首先要协调几个人承担的工作任务。后面我们会看到，明茨伯格认为有三类标准化也是组织中的协调机制。
2.1.2工作流程标准化
明茨伯格认为，“当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化”(如图1(c)所示)。为了解释这一思想，他给出了儿童玩具的例子和西式水果馅饼制作的例子。有些购买的玩具并不是最终成品，而是需要家长进行组装。玩具制造商需要在说明书中给出组装的方法。在这种情况下，“玩具制造商实际上对家长的工作流程进行了标准化”。在西式水果馅饼制作的例子中，面包房有一个摆了很多馅饼壳的旋转台，馅饼师傅要用长勺从料桶中舀出馅料(可能是樱桃、蓝莓、或苹果)，然后把馅料放入馅饼壳中。馅饼师傅每天要重复数千次的标准动作，而“工作的协调是由设计这个旋转台的人进行的”。可以看出，本例的工作协调不是人与人之间的，而是人与机器设备之间的，整个馅饼的制作流程是标准化的(明茨伯格2007:6)。
2.1.3工作输出标准化
明茨伯格指出，“当工作的结果(如产品的尺寸或性能)确定时，可以进行输出的标准化”。他给出的例子包括打出租车、陶器制作和印刷图书。乘客不必告诉出租车司机具体路线，只需要告诉他目的地是哪里。陶器制作过程不是一道工序，首先需要准备陶土坯(揉泥)，然后要在一个旋转的轮盘上拉坯。这是两道相对独立的工序。揉泥工做出的成品“一律是大小齐整的4磅重方块”(揉泥工的输出标准)，而“拉坯工知道这些方块可以制成什么样的陶器”(拉坯工的输出标准)。所以每道工序都有其自己的输出标准。揉泥工序的输出标准也是该工序与拉坯工序的接口，确保拉坯工作能够正确完成(明茨伯格2007:7)。输出标准让出租车司机和顾客之间，以及陶器制作的工序之间得以协调。
需要注意的是，当谈论产品的时候，输出标准可能是产品的尺寸或其他性能(performance)。然而，还有些工作的输出并不一定是产品的尺寸或性能。例如：出租车的工作输出并不是一个具体的物理产品，而是服务产品。这个时候performance有另一层含义，即工作的“绩效”。而工作绩效是一个相对大的概念，但它既包括产品的尺寸和性能，也包括生产计划目标、成本、交货期等内容。
明茨伯格给出的另一个例子是陶器公司的部门经理与总部的协调——“总部明确地告诉他们，这个季度要实现利润多少、增长多少。而至于如何实现。由他们自己看着办”。实际部门经理与总部约定了陶器生产的绩效标准。这种绩效标准成为公司的部门与总部的接口。
2.1.4员工技能标准化
明茨伯格还认为，“如果从事一项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能(和知识)进行标准化”。明茨伯格把工作者在进入组织之前的培训视为员工技能标准化的主要形式。例如：陶器工厂“从学校直接雇用制陶工人，就像医院直接雇用医生一样”。“麻醉师和外科医生在手术室为病人切除阑尾时，他们几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。故此，技能的标准化实现了大多数的协调”。技能的标准化间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标(明茨伯格2007:7)。
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明茨伯格这里的观点非常明确，即经过适当技能标准化培训的员工，当把他安排到对应岗位上时，其工作就能达到协调的结果。除了明茨伯格举出的例子，我们在现代制造业中也很容易找到类似的例子。例如：大学的工科学生一定要学习二维和三维工程制图的基本知识，而这些知识都是在国际标准化组织ISO/TC10技术产品文件技术委员会中标准的内容。工科学生通过学习具有了工程制图标准知识和基本技能，进入到企业中之后就很容易胜任产品设计岗位的计算机辅助设计(CAD)工程制图工作。这个岗位需要用到大量机械和电器绘图标准的知识。
2.2组织结构与标准化
明茨伯格把组织的结构分为5个部分，包括战略高层、中间线、运营核心、技术结构、支持人员(如图2所示)①。他认为，战略高层包括总裁、总裁办公室等;中间线包括副总裁、工厂经理、工段长等;运营核心包括采购代表、机器操作员、装配工、销售人员、运货员等。运营核心是组织最关键的部分，因为它完成生产的全过程，从原材料的输入到最终产品的输出。战略高层、中间线和运营核心连在一起，说明最高层的权利能够通过中间线直达运营核心，形成组织的权利等级(明茨伯格2007:11-23)。他认为，“一般来说，运营核心会进行彻底的标准化，其目的是保护操作者不受外部干扰”(明茨伯格2007:17)。
组织的技术结构(如图2所示)包括战略规划、管理者、人员培训、运营研究、生产进度安排、工作研究、技术人员等。明茨伯格指出：“随着组织走向复杂，组织可能会逐渐采用标准化的方式来协调工作。制定标准的责任落在了另一群人身上，我们可称之为分析者”。他认为“这些分析者构成了位于权利等级之外的所谓‘技术结构’(technostructure)。这就是行政管理的二级分工——做(监督)工作的人和把工作加以标准化的人之间的分工”。“分析者用标准化代替了直接监督——这个过程叫做‘制度化’(institutionalization)，它削弱了管理者对操作者
技术结构中有很多类型的分析者，包括关注适应性的分析者、关注改变组织以适应环境变化的分析者、关注控制的分析者，还有关注组织活动模式稳定化和标准化的分析者。分析者可大致分为3类，分别对应3种类型的标准化：对工作流程进行标准化的工作研究分析者(如工业工程师)、对工作输出进行标准化的规划和控制分析者(如长期规划师、质量工程师、生产计划员和会计)和对员工技能进行标准化的人员分析者(包括培训师和招聘人员)。员工技能标准化的大部分工作，在员工进入组织之前就完成了(明茨伯格2007:18-19)。
在完善的组织中，各个层级都有技术结构。在制造企业的最底层，分析者要安排生产进度、研究操作者的工时方法、将质量控制体系制度化，从而把操作工作流加以标准化。在中层，分析者对中层管理的脑力工作进行标准化(如对中层管理者进行培训)，对信息任务进行运作研究。他们还代表战略高层设计战略规划系统、开发财务系统，以控制组织各主要单位的业绩目标(明茨伯格2007:19)。控制业绩也成为了标准化的内容。
分析者存在的目的是把别人的工作加以标准化，但他们自己的工作却主要是通过互相调节来协调的。但在协调中也包含有技能标准化的成分，因为分析者通常都是经过高等培训的专家(明茨伯格2007:20)②。
支持人员(如图2所示)包括，法律顾问、公共关系、行业关系、研发、定价、薪酬、接待、收发室、食堂等。支持人员对企业的运营提供间接的支持。他们采用的协调机制并不相同，例如：“法律顾问选择员工技能的标准化，研究实验室选择相互调节，而食堂则采用的是工作流程标准化。但是很多支持单位都是高度专业化的，需要专业人员，因此员工技能标准化可能算是最重要的一种协调机制了”(明茨伯格2007:20-21)。
2.3组织决策机制与标准化
明茨伯格在讨论组织的决策机制的时候认为，组织的权利划分分为纵向分权和横向分权。而“横向分权是权利从管理者向非管理者转移”。这个时候一些权利必须从业务经理转移给标准系统设计者(技术结构中的分析者)，而组织则依赖于标准系统的协调。所转移的权利大小取决于标准化的程度和类型。组织越是依赖于标准化体系的协调作用，分析者的权利也就越大;标准化越严格，分析者的权利也越大。岗位设计者和工作研究分析者通过将工作流程标准化来告诉工人如何进行生产，生产调度员和规划人员是以工作输出标准化来告诉工人生产什么以及何时生产。前者的权利比后者的权利要大。而通过技能标准化来教会工人进行生产的培训人员，其权利相对最小(明茨伯格2007:116-122)。
在5种协调机制中，直接监督可能是最严厉的协调机制。管理者的密切控制构成了最严厉的水平集权方式。互相调节机制则是没有直接监督，也没有标准化的形式;领导完全放权。员工之间都要靠自主调节进行协调，属于完全自由的一种方式。而工作流程标准化、工作输出标准化和员工技能标准化三种形式都属于这两种极端形式的中间状态(明茨伯格2007:144-145)，如图3所示。工作流程标准化虽然对于管理者来说有一些分权，但是其协调机制的严厉程度仅次于直接监督;工作输出标准化只注重工作结果，操作者能够有相对较多自主权;而员工技能标准化是更为松散的协调机制。但是明茨伯格也认为，5种协调机制是可以互相替换的，大多数情况下，组织会混用所有的5种协调机制(明茨伯格2007:12)。——论文作者：王平
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