摘要：面对高度不确定性、不可预测性、多变性、复杂性的内外部环境，柔性化的人力资源培训与开发能通过提供“人尽其才”的柔性管理环境和机制，对员工赋能，提供独特的适合个人发展的学习与实践机会，使其能在工作中感受到自我价值的实现与企业效益相结合的体验。以互联网企业JQ公司为例，其人力资源培训与开发柔性化策略是：结合员工与企业的发展诉求确定培训需求;通过培训赋能帮助员工实现自我超越;借助互联网技术搭建渠道多元的网络学习平台;根据实践反馈有效评估培训效果。互联网企业要认识到培训与开发柔性化的重要性，帮助员工注重并主动进行知识的创新、积累、转移和共享。
关键词：互联网企业;培训与开发;柔性化;学习型组织
一、引言
企业培训盛行于20世纪80年代。在传统的工业经济时代，通过集体的培训与学习，可以迅速、经济地帮助员工提高生产技术方面的技能，从而使组织的生产效率和生产能力都得到明显的提高[1]。但是在数字化生存时代，JQ公司面对的挑战，一方面是经营大环境的不可预测性与不确定性带来的企业整体缺乏安全感;另一方面，是知识型员工和新生代员工的低忠诚度、高流动性以及渴望实现个人价值给企业管理带来的压力。然而，JQ公司没有与时俱进地更新企业培训与开发的方式、内容，在培训与开发过程中缺少一套全面的策略探究方案，这就必定难以实现企业的可持续发展。在互联网时代，互联网企业要想不断提高核心竞争力并实现可持续发展，就必须激励员工主动学习和获取新的知识，不断发挥主观能动性，并通过培训观念、培训内容、培训形式等各方面的创新与变革，实现人力资源培训与开发的柔性化，促使企业不断朝着学习型组织的方向发展[2]。
二、研究现状与理论基础
(一)研究现状
基于企业培训与开发活动现状，许多学者也都在探索互联网企业人力资源培训与开发柔性化的模式。
裴雅娜(2019)认为，互联网企业要给员工提供资金和资源方面的支持，通过规范的流程、多元的培训方式、分层培训等，实现企业和员工的共同发展。[3]
任广新等(2017)认为，互联网企业应该充分利用“互联网┼”的培训与开发手段，明确培训需求，结合现代互联网科技手段更新培训方式，尽可能设计出可以同时满足企业与员工个人需求的培训开发项目，提高培训效率，保障有效培训开发。[4]
赵培(2019)认为，企业一是应该加大对人力资源培训活动的重视程度;二是应建立专业化的人力资源培训队伍，增强企业内部人力资源的培训效果;三是要进行科学性的计划培训。[5]
随着知识经济时代的到来，越来越多的学者认为，企业应通过培训促使个人学习进一步推动组织学习，从而使学习型组织成为互联网企业追求的理想组织状态。
贾晓敏(2007)认为，互联网企业在实施人才管理创新时，应该注重培训和开发具有持续发展力和创造力的学习型的人，创建学习型组织是企业持续发展的有效途径。[6]
李桂莹(2020)认为，互联网企业应该通过培训在组织内部营造良好学习氛围，创建学习型组织，提高人力资源管理水平。[7]
杜英俊(2020)认为，互联网思维为学习型组织的建构提供了思维路径，企业的核心竞争力来源于建构学习型组织。[8]
(二)理论基础
1.柔性管理
在现代市场经济体制下，企业必须不断改变管理方式，即通过管理模式的创新提高管理效率和管理水平，进而提高企业的综合竞争力，实现经营目标。柔性管理是一种以人本主义为基点的管理方式，近年来的柔性管理实证研究表明，柔性管理在知识经济时代越来越显现出能够帮助企业灵活应对环境变化，增强企业竞争能力的特征，值得管理人员进行借鉴和创新。
柔性管理是相对于刚性管理而言。刚性管理以工作为中心，企业管理人员在内部设置一系列严格的制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段并予以不断加强和完善。在实际工作过程中，员工必须按照相关规定活动，没有可以商量的余地和含糊其辞的地方，注重效率和可衡量的实绩[9]，企业内部是一种制度面前人人平等的局面。柔性管理就是“以人为中心”，管理者通过人性管理、民主管理，在企业内部营造人人平等、关爱员工、信任员工的共同价值观和文化，通过人性化的管理激发员工内心深处的责任心、主动意识和创造意识，在员工心中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行为，推动企业不断发展。
2.学习型组织
学习型组织是基于学习的创新型组织，它具备有机化、柔性化、人性化、可持续发展和可持续学习的特点,强调员工自主学习、自我超越的氛围建设，并通过个人学习进一步推动团队学习和组织学习,是一种通过学习焕发组织活力的管理模式。在关于学习型组织构建的理论中，彼得·圣吉提出的“五项修炼”影响最为深远和广泛，包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考。企业成为学习型组织是一项长期的战略任务，只有不断更新思想观念，树立学习型价值观，主动把问题当作课题，系统地去思考问题;把问题当成机会，主动寻找解决问题的方法，才能不断超越竞争对手。
三、JQ公司人力资源培训与开发现状
(一)JQ公司及其人力资源概况
JQ公司成立于2017年，主要经营范围包括企业网站设计与开发，网页制作、平面设计与制作，软件设计、开发与制作，微信公众号运营，互联网自媒体运营，企业形象策划，商务信息咨询，广告设计、制作，发布等，是一家处于发展中的互联网企业。
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JQ公司目前采用直线职能式的组织结构，组织架构由业务、客服和智能三部分组成，结构较为简单清晰，趋向于扁平化。公司有员工近百人，人才队伍年轻化，平均年龄26岁左右;员工综合素质高，大专及以上学历占90%以上;培养空间大，大多数员工在职时间在1年以内;员工岗位类型分布，属于销售及技术人员占比超过85%。大多数员工属于知识员工或新生代员工。
(二)JQ公司人力资源培训与开发现状
JQ公司作为一家互联网企业，依然受传统培训思维的影响，认为对员工负责、帮助员工成长就是给予他们相应的工资报酬和提供培训的机会，却不在意培训与开发过程到底能给员工带来什么。为了构建合理的人力资源培训与开发柔性管理体系，对JQ公司人力资源培训与开发现状进行分析，明确其培训与开发管理情况以及存在的问题，为制定人力资源培训与开发柔性管理策略提供客观依据。
1.培训内容方面
JQ公司的员工大多是对于知识和能力有不同需求的知识型员工和新生代员工，但是该企业依然沿用一个提前制定好的、一成不变的培训计划与方案。企业虽然意识到了培训需求调研的重要性并且予以实施，但实际操作中由于仅采取调查问卷的方式，导致领导层并没有真正了解员工的需求与不足，了解到的只是一些表面问题。由于企业的培训缺乏内容性和针对性，培训与开发活动大多数是对新员工进行技能培训或对某一部门进行非系统性培训，并没有结合个人特点。
2.培训及考核方式方面
JQ公司培训大多采用教师讲、员工听的模式,培训过程比较枯燥无聊且效果甚微，培训过后的考核力求培训效果立竿见影且易于考核，于是采用单纯的考试方式，比如让员工在限定的时间内交一篇与自己工作内容相关的设计作品，并未将培训效果与员工的绩效相挂钩[10]。
四、JQ公司人力资源培训与开发存在的问题
(一)缺乏对互联网时代培训与开发工作的正确认识
JQ公司没有充分认识到互联网企业与传统制造行业的员工培训与开发工作的不同与重要性。在传统制造业企业中，员工被看作人力成本，企业更注重提高员工生产制造的技能技术，更考虑如何使员工的行为标准化、流程化、一体化，更关注如何最大限度利用员工的劳动价值使员工在同样的时间里尽可能提高生产效率。作为一家互联网企业，JQ公司依然受传统培训思维的影响，主要表现在：一是企业没有意识到自己的员工与传统技术工人在工作特点和需求方面的不同;二是忽略了企业应主动承担的不断开发员工并使其能具备更多能力的责任，没有意识到员工的价值可以通过不断再开发而增值。因此，企业的管理人员、领导者应该把员工培训当成一种投资行为而非成本付出，当成一种激励员工、培养员工忠诚度的手段而非可有可无的形式主义[11]。
(二)缺乏更具针对性的培训内容
JQ公司的人力资源管理部门，没有根据企业的整体发展和工作需要制定一套战略性的、有效的、有针对性的中长期培训计划，培训与开发过程没有融入“以人为本”的管理理念。不同员工对于知识与能力的需求是不同的，JQ公司的员工大多是依靠知识而不是体力创造价值的知识型员工和新生代员工，主要工作重点是网页、软件、广告和APP等的设计工作和自媒体的运营，所以其培训应重在让员工掌握设计方面的操作技能、知识能力方面的创新与学习，还有依靠员工自我提升与学习的自觉性和学习能力。
(三)缺乏与时俱进的培训方式和考核形式
JQ公司的培训没有充分利用先进的互联网技术和各种管理软件建立数据化的人力资源管理库，帮助企业织进行人才的动态管理和跟踪[12]。目前，各种社交媒体平台的出现使人们的联系更加紧密，但由于该企业没有促使员工通过各种渠道学习和了解知识最新的信息，因此难以掌握员工的学习动态。公司培训过后的考核追求培训效果立竿见影且易于操作，并未将培训效果与员工的绩效相挂钩。
综上，该企业身处互联网时代背景下却并没有意识到传统人力资源培训与开发在观念和形式上的落后，对自己的定位认识模糊，不能较好地利用互联网数字技术的优势。培训过程陷入形式与教条的陈旧僵化模式，长此以往，必会降低员工的工作积极性与创造性。
(四)缺乏追求自我超越的文化氛围文化氛围是吸引和挽留优秀人才的重要方面，尤其是对于需要拥有源源不断可持续发展能力的互联网企业，必
须要培养员工的创新能力和学习能力，营造良好的文化氛围。但JQ公司内部并没有将员工的培训与开发工作提升到企业文化高度，没有强调主动学习、追求上进、追求卓越的理念，导致许多员工抱着完成任务的心态工作，普遍缺乏主动学习、自我超越的理念，很难在工作中表现出主动性、积极性和创造性，立志于投身企业发展的热情不高，从而难以成为企业在激烈的全球性市场竞争中取得优势的力量源泉[13]。
五、JQ公司人力资源培训与开发柔性化策略探究
(一)结合员工与企业的发展诉求确定培训需求
培训需求分析分为人员分析和企业分析。新员工进入企业时，培训与开发人员应先对员工个人能力进行科学的评估以确定其能力的能级层次，然后管理人员要和员工充分沟通以了解新员工个人的发展诉求，结合员工个人的技能、个人性格、知识结构、发展意愿等培养员工朝组织需求的方向发展。同时，企业培训还要立足于组织现状，分析培训需求时将企业的发展战略作为基础，整合各方的信息决定“为了什么目的培训”“培训什么内容”“由谁培训”。在此基础上，结合员工个人能力、个人发展诉求、组织需求及共同愿景的契合点进行个性化的更有针对性的职业定位及发展规划[14]。
(二)通过培训赋能帮助员工实现自我超越
1.在培训新员工时要通过企业文化的渗透去改变员工的心智模式
所谓心智模式，就是员工通过自身经历、知识背景、价值观等积累而形成的基本固定的思考分析模式和解决问题的习惯方式方法。所以，新员工一进入企业不仅要对其进行专业知识和技能方面的培训，还要有企业文化以及组织管理道德的灌输，让员工以企业倡导的思维方式进行工作、学习、生活，了解企业要求自己以什么样的价值观、行为准则去行动，不至于使个人的思想和行为过于偏离企业战略，使个人和企业的目标趋于一致。
2.企业培训与开发要有针对性
所谓有针对性，就是对员工的能力与岗位进行能级划分，分别进行培训开发，在企业内部形成人才梯队。比如，对于新员工要注重企业文化、行为准则、专业知识、团队意识、道德要求等方面的培训，培训人员还要在培训过程中努力发现和挖掘新员工的潜力，可以为每个新员工设立人力资源档案并使之伴随员工整个职业历程，在工作过程中不断更新与优化，将员工的情感与行为数据化，对人才实行动态追踪与管理;对于老员工，要进行创新思维、网络营销、凝聚力等方面的培训，为老员工提供资源和条件支持，使其能紧跟所在领域发展潮流，掌握前沿动态，满足自我价值实现的需求。同时，企业还要注重高层管理人员的培养，要给予他们成长的土壤。比如，华为的轮值CEO制度，阿里通过“揪头发、照镜子、闻味道”的人才培养体系来培养高层管理者，拓宽他们的眼界、胸怀，提升他们的心力。
3.培训与开发不是一蹴而就的
对于JQ公司及所有互联网企业来说，最重要的是要认识到不能把培训与开发过程当成一次性的行为，当成只是学习一种新知识和新技能的暂时性的行为，而是要当成为员工赋能的过程，为员工灌输主动学习、终身学习、不断进步、自我超越的理念，培养员工在工作过程中不断加固自己的知识结构、不断提高自己的创新能力、不断开拓发展空间的能力。只有这样，才能形成员工附加值，既能不断提高员工工作效率、提升员工工作幸福感与归属感，又能提供给组织持续的人力资源价值[15]。
(三)借助互联网技术搭建渠道多元的网络学习平台
互联网时代下，JQ公司可以借助多种传媒平台建立渠道多元的网络学习平台，员工可以根据自身需要选择适合自己的学习方式。比如，培训师可提前将培训内容录制成微课的形式发布到企业的网站上，员工利用自己的碎片时间根据自己的需要和时间安排选择相应的课程和进度。企业进行培训时，培训师可将翻转课堂与C2C模式相结合，如培训师可利用网络直播、录播等方式代替传统的上课模式，既能促进员工在线交流，还能提升员工的学习主动性和积极性。培训过程中，培训师可充分利用QQ群、微信群等媒介，随时了解培训效果和新的培训需求，促进培训师与员工之间的沟通交流，不断调整或制定更加高效的培训课程。利用互联网数字技术的优势，能帮助企业最大限度地发挥和利用在线和离线培训的优势，使得培训效果最佳。同时双向互动培训使员工不会感到纯理论学习的枯燥无聊，提高学习兴趣和热情，在降低企业培训成本的同时满足了不同员工对培训与开发的个性化和多元化的需求。
在培训模式中，还可以采取高管给员工上课，员工分享自己做法的方式，如通用电气的克劳顿维尔。JQ公司应该建立起自己的“克劳顿维尔”，它并不是名义上的企业大学或者商学院，而是一种文化的象征。由企业内部优秀的高管给员工上课，其实就是把自己的能力、资源、业务模式、价值观念教给了员工，讲述企业的真实案例，让员工分享自己的经历，通过这种战训结合的方法，使员工知道优秀的做法是什么以及决策层管理层期望自己的做法是什么[16]。
(四)根据实践反馈有效评估培训效果
当前，有一部分企业没有进行培训效果评估，或者培训过程形式化。目前，大多数企业应用较为广泛的是柯克帕特里克的“四层次模型”，即反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。其中评估较为容易的是反应评估和学习评估，也正因为这两方面的评估更加能看到立竿见影的培训效果，所以促使一些对培训与开发不重视或者想把培训工作简单化的培训人员会倾向采用这两种评估方式。但是JQ公司作为互联网企业，更应该注重实际培训效果评估即行为评估和结果评估[17]，如可以利用现代互联网技术持续地把员工工作改进情况、员工增减情况、员工学习情况等相关数据导入后台数据中心，然后不断进行监测和监督以看到其在这些方面的进步或不足，使得培训效果评估更具说服力。此外，企业还可定期不定期的发布新的技术或产品课题，由员工在最短的时间内自由组合成课题小组，积极主动地摘取课题，不仅可以促使员工积极学习新知识，提升个人能力，而且有利于组织的创新，找到不同的解决问题的方案，达到学以致用，有效评估培训效果[18]。——论文作者：王丹妮符纯洁魏江茹
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