摘要：价值链理论自上世纪80年代形成发展以来，随着全球化经济发展和国内市场经济体系的不断完善，该理论的内容也呈现出多样化发展，并不断应用到建筑施工企业的项目设计、研发、施工等各个环节的资金运用和成本预算与核算管理与控制中。现结合目前的经济环境，分析探讨了价值链理论视域下建筑施工企业成本管理现状，存在的问题，并提出几点优化管理建议以供参考。
关键词：价值链理论;建筑施工企业;成本管理;优化策略
一、价值链理论视域下建筑施工企业成本管理的现状、问题及分析
(一)价值链理论视域下建筑施工企业成本管理的现状
当前我国建筑施工企业的成本管理水平还处于探索和发展的阶段，很多的建筑企业本身存在很强的传统观念意识，比较重视对单一方面的成本管理，如建筑材料的成本消耗、管理等，多数是通过对建筑材料消耗的压缩实现对成本的控制和管理，对待成本管控问题的思想观念比较落后，同时一些企业不会对成本管理实现全程化的管理方法，只是把重点放在竣工后的成本核算上，因此从目前的市场环境结合价值链理论来看，企业若是不对传统的成本管理进行改进和优化，是无法实现对企业成本的有效控制的。
(二)价值链理论视域下建筑施工企业成本管理的具体问题及分析
1.成本管控人员思想意识不强。建筑施工企业虽然在施工过程中对作业工种等均有明确分工，但是相关的管理和工种人员对成本管控的思想认知观念不强，因此未形成强烈的成本管控意识。主要表现在：一是没有制定合理的成本管理计划;二是即使是在制定成本管理计划的施工企业中，其所采取的相关措施并未能发挥缩减成本的作用。一些部门之间相互推诿责任，缺乏整体的合作和协调管理意识。还有的企业在建筑要求前提下先做出预算再实行，但是在实际施工环节中还是会形成先实行后做成本及财务统计工作。另外虽然很多的项目会配备专人进行成本、资金的预算，但仍有很多工作并未得到有效落实，各部门之间具体的职责范围不够明确，无法开展具体的预测和计划。
2.对成本控制认知存在一定的局限性。成本控制是特别需要建筑施工企业所有人员重点关注的问题。在实际的建筑工程施工中，一些项目管理人员将其交给财务人员进行管理，这样导致的后果是各部门管理人员只负责各自职责范围内的管理，如物资管理人员只负责材料采购、检验和使用，技术人员只对项目的技术能力和质量负责，项目管理人员只负责生产、施工进度等，这不利于工程的顺利施工，如果受到一些环境因素的影响，会导致人员、设备资源的浪费或延误工期现象，如为减少工期盲目增添人员或机械设备，从而导致项目成本管理和控制出现问题。
3.人员薪资超额问题。建筑工程的造价主要包含人工、材料和机械。其中人成本会受到项目内容、机械和施工环境因素影响，如在一些企业中工资分配存在较强的平均性，使得薪资超额问题严重，且一些岗位人员需求与实际配备存在差异，裙带关系现象较为突出，容易出现一个两人岗位配备三人的现象，这种情况一旦增多便提高了人工成本费用。
4.建筑原材料成本高。材料成本在整个建筑工程项目中占有很大比重，同时也会对整个施工项目的进度产生重要影响。一些企业在材料选择上不够慎重，或是不会依据性价比、适宜性原则去进行选材，容易导致成本价格高。其中比较突出的问题主要有：一是一些采购人员的以公谋私，故意抬高价格从中获取差价;二是劣质材料容易对建筑工程质量产生影响，影响企业信誉度，造成项目成本的严重亏损;三是在材料保管方面不够严格，如未对材料进行分类安排和管理;四是一些人员随意使用材料，不懂得节约和合理使用材料，故意损毁新材料，对于坏了的零件未交给技术部门进行分析和二次利用，反而是直接扔掉等造成材料的浪费，使得材料成本在无形之中逐渐增加。
5.设备购买或租赁费用较高。建筑施工企业在购买或租赁设备过程中，通常会选取费用较高的设备，认为此类设备比较先进。这样一来受到市场跟风因素的影响，容易造成资金的浪费并承担过高的机械设备费用。企业在进行设备购买和租赁时需要结合项目本身的实际情况、技术施工人员、综合性市场调研等进行分析，以便合理选择机械设备。由于项目施工过程中会存在一些变动性，任何环节出现问题都有可能对项目的整体形成较大影响，若盲目购进设备可能导致资金的浪费和设备的搁浅。此外一些企业在设备购买和租赁后对其并未进行有效管理和设备维护，造成设备的闲置时间大于使用时间，浪费了设备资源，增加了成本负担。
二、价值链理论视域下建筑施工企业成本管理优化措施
(一)利用价值链理论对市场分析与企业战略布局管理
建筑施工企业对于项目的施工方建设是基于能否为企业创造最大经济价值与效益为原则。所有的建筑企业都处在市场经济价值链背景下，不论企业规模的大小、项目的多少，在统一的行业发展环境下，必须将自身的价值链和市场经济紧密联系起来，企业对于建筑项目的价值定位需要结合市场需求的程度进行思考。比如地区差异会存在用户对建筑需求量的差异。因此企业对于自身的发展需要对市场经济进行必要的调研并挖掘潜质的开发价值，以此构建符合企业自身发展的战略布局，在战略发展布局作用下可对企业的成本管理优化起到有利的指导作用。建筑施工企业在价值链背景下对成本的管理与控制不仅要把重点放在自身运营中以及和供求用户之间的价值联系上，还要重点把握市场经济状况下的全局策略，在项目开发前精心核算成本回报率，从而在全局性层面上对企业的整体性经营成本实现管控和优化的目的。
(二)利用价值链理论促进建筑领域良性竞争发展
在整个建筑领域的价值链中，每个建筑施工企业都可能成为影响行业价值链的因素，其原因是价值链理论中的“蝴蝶效应”，它使每个建筑施工企业都不可能成为市场经济体系中的单独个体，如果其中的某个企业要过分追求高出市场价值链的利益均会产生连锁效应，使整个行业的发展面临严峻的形势。所以通过利益价值链成本理论可促进行业内各企业间的良性竞争发展，包含企业竞标的公平性、产品价格的合理性、建筑资源获取的途径合法性、建筑施工质量可靠性等。在建筑项目招投标时企业要依据自身的实际能力进行科学规划和选择，避免形成恶性竞争，导致成本预算和核算与实际不符。在项目完成后产品销售环节应记忆市场制度制定合理的价格，不能出现低价对标，扰乱市场经济价格合理化，形成影响行业内部市场不稳定因素，以免出现成本回收率下降等问题。
(三)利用价值链理论对企业实行外部价值链管理
对建筑施工企业的外部价值链管理主要表现从工程项目施工中开展，包含对建筑材料、项目分包等具体环节的管理。在管理过程中要综合考虑企业的实际发展和经营情况，利用价值链将建筑材料管理和项目分包管理等各个利益方进行整合管理，同时对各个环境的合作方进行调配，尽量减少过多的中间环节参与，从而促进企业高效、高质量的开展施工项目，通过与不同的利益方进行有效合作，实现工程利益最大化。另外企业还要积极加强对建筑工程的外部环境的考察，有效融合价值链的各方资源，发挥优势互补的作用，有效提高工程效率，减少成本投入。
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就具体实施方法来讲，首先企业可优化材料供应链管理，从而达到降低材料成本的目的。一般企业所承接的工程项目受到地域、人文环境、自然环境等因素影响较多，为项目成本的管理与控制增加了一定难度，所以优化材料供链管理可以有效降低企业在材料成本的投入。优化的主要方法是提高供应链管理信息化水平，主要是形成物资采购计划→采购招标→招标分析和筛选→签订采购合同→下订单→发货和运输→检验入库等信息化管理流程，并将整个过程进行实时监管和控制，从而为项目的成本控制提供可靠的材料供应数据，降低库存和成本管控压力。通过优化供应链，组成信息化管理模式，有效提高了企业的供应链运作能力和效率。其次企业和各个利益方之间构建合理的关系管理模式，如建立情感关系、伙伴关系模式等。对于合作信誉较好的利益方，企业应积极与之建立伙伴关系管理模式，同时与之签订战略合作发展协议，建立合作联盟，有利于降低企业的交易成本，同时也可科学利用合作的资源优势为企业创造更大的价值。企业也可通过股份参与方式与优秀的建筑工程开发商合作，承包施工项目。或是积极与政府部门进行合作，开发经营性政府投资工程项目等。企业通过利用价值链理论开展外部合作模式，实现优势互补，既可提高企业的市场核心竞争力，又可减少交易成本，实现企业和各利益方的双赢效益，促进共同发展。
(四)利用价值链理论对企业实行内部价值链管理
实行内部价值链管理是需要企业对内部组织机构加强管理，明确各部门的具体职能并建立完善的监督管理体系，在各部门之间形成相互促进的监督作用。同时要加强对内部管理制度的完善机制，确保各个工作环节的具体内容，加强监督评价机制建设。其中要重点加强对企业价值链成本的管理制度建设，将各部门信息资源进行有效整合，强化企业内部的信息化管理建设，严格实行企业项目结算监督制度，不断加强和提升结算过程中的预算和成本核算能力，保障项目预算和成本核算工作的同步开展，并在对二者进行分析对比后制定出科学、有效的成本管理方案。
一是利用价值链成本管理理论优化成本影响因素。一般在建筑工程企业中由于存在较多、较复杂的组织架构，其中会存在一些无增值作业问题。比如企业在承接项目后将其分配给各个项目部，这个过程并未产生增值价值，却又是企业管理不能缺少的一环，增加了一定的成本支出。另一方面企业人员和部门均比较多，一些部门之间可能存在重复执行操作的问题，在一定程度上降低了工作效率。所以企业要将这些影响成本支出的因素进行分析和判定，找出其中不产生增值价值的环节或活动内容，可通过利用价值链成本管理理论对这些影响因素进行改进和优化。如针对一些没有增值价值却不能缺少的环节可对其进行统一整合，交给业务量相对较少的部门来执行。
二是企业利用价值链成本管理对企业内部组织机构进行优化重组。一是对影响成本因素的主要部门资源进行优化，如市场管理、后勤、项目管理、技术、服务等部门，依据各部门实际情况做好人员调配，如减少采购、人力资源管理等辅助业务部门的资源，形成以市场、后勤、财务、技术、服务、项目管理等部门为主，以采购、人力资源管理为辅的部门资源配置制度。二是将企业的管理层和项目的执行作业层进行分离。
三是在减少不增值工作方面也可实现保留经营管理层和项目执行作业层两个层级。三是企业利用价值链成本管理对工程项目施工运行进行优化。在施工环节中，各个分项目和不同的作业环节需要按照施工组织设计施工，其中资源、材料投入也依相关的设计计划进行分配和利用，但在此环节中也会存在一些施工项目的不增值作业问题，如果不进行合理改进和优化也是对人员和资源的浪费，不利于对成本进行有效管控。比如在钢筋焊接作业施工中，其存在的不增值成本主要表现在搭接技术和钢筋固定方面，在优化施工中严格按照相关规范要求进行，并在钢筋安装过程中要确保受力钢筋接头的位置符合建筑质量要求。再如混凝土浇筑作业中，其不增值成本主要是成品混凝土在运输过程中产生的损耗，且混凝土等待浇筑的时间较长，容易影响混凝土浇筑的质量，因此在混凝土浇筑使用前必须进行二次搅拌，以免影响混凝土浇筑质量，减少因混凝土报废而产生的成本损耗。
(五)利用价值链理论进行成本控制的管理策略
利用价值链理论进行成本控制的管理是要将成本控制管理工作细致化和具体化。一方面要从企业建筑结构的具体部门作为管理的切入点，形成从核心管理部门、具体分部项目管理部门到现场施工等成本管理的具体化和整体化，使价值链理论贯穿在工程施工的整个阶段，在维护价值链体系时，需要各个组织部门工作的稳定运行作为支撑，细化各个环节的成本管理与控制工作，积极执行管理层的各项工作指示，并对施工过程进行严格的管理与监督，避免出现因管理问题而导致成本的增加，始终保持管理工作的细化和具体化，以便控制好成本管理工作。另一方面要在施工工作中结合建筑资源、材料的消耗等实际问题，不断建立健全资源和材料的使用与管理制度，控制好施工成本的增加管理。如在实际管理中，对每一环节的建筑资源采买、使用和质量检验等要做到全面的监管，做好记录和核查工作，减少不必要的材料或资源的浪费，充分发挥价值链成本管理理论在建筑工程价值形态变化过程中的巨大作用，从而促进整个工程的价值链形成。通过施工过程中加强对项目工作的细化和具体化管理策略能够为企业有效运用价值链理论实现对成本管理与控制的优化管理提供必要的条件支撑。——论文作者：高春
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