索赔是施工中的重要工作，作为施工企业，无疑要追求利益的最大化。对于施工项目来讲，，一个工程项目是否有效益，是否产生利润，有时往往除了工程变更的洽商，索赔是影响效益的最大因素，因此在工程施工过程中索赔工作显得尤为重要。索赔工作是项目经理、项目成本副经理工作的一部分，由项目成本副经理负责具体管理，使工程项目管理更加高效，项目的效益更有保障。下面我结合某采购中心工程中的索赔工作在实际中的应用谈一点体会，以同大家共同探讨与提高。
(1)索赔的发生贯穿在施工的全过程，它具有隐蔽性，因此，在开工前，项目部主要管理人员要做好内功，集中时间仔细研究和熟悉合同文件、施工组织设计和设计图纸，特别是项目成本副经理对已签合同内容和补充协议有充分了解，对可能出现的索赔做到心中有数。这里需要探讨的是在那些不利于我方的条款出现索赔时应如何解决。
该采购中心工程建筑面积25.8万m，地下室采用逆做法施工，合同工期只有17个月，这必然带来施工技术高，施工难度极大。根据本工程特点和特殊的工期要求，本工程东区办公和西区展馆必须全面同时展开施工，不能按正常的流水作业进行施工，首层、二层周转材料需一次性投入，两层的建筑面积约为80000m，由此需要一次性投入的周转材料费用远远大于按定额投入的周转材料费用，相应的增加施工成本。尽管如此，我方在合同履行中诚恳可信，为工程的质量、进度及与业主配合上尽了最大的努力，得到了业主方的认可与好评。经过测算，增加周转材料一次性投入费用为lll13023元;项目部捕捉索赔机会，把握好分寸，心平气和地恳请业主给予解决实际困难，实践中，避免使用“索赔”字样，而以“经济补偿”替代，及时整理现场资料，报监理及业主代表签字确认，这时，业主为了使自己的工程获得良好的进展，而本工程完工的准时性对其所产生的经济效益有着深远影响，正因为如此，业主方一看施工方确实证据充分，实际工作又那么配合，出于同情和信任合作的施工方而慷慨予以费用补偿700万元。其实我们不难看出，本项索赔无论在合同内或合同外都找不到进行索赔的依据，没有提出索赔的条件和理由，纯属一种道义上的索赔。由于我们善于把握时机，使周转材料索赔700万元得以落实，缓解了成本压力。
(2)由于业主责任出现的索赔要坚持以事实为依据，以合同为准绳，坚持合同双方平等互利的索赔原则。索赔过程中要注意收集原始资料和数据作为索赔的证据;要从全局出发，在交涉中要讲求策略：要利用法律武器保护自己，在平等的基础上，为达到索赔目的，可做相互的让步。
本工程于2004年l1月1日正式开工，并于2005年l2月25日实现东区塔楼楼盖结构封顶，2006年1月6日实现西区楼盖结构封顶。但因业主方内部股权问题之争，结构封顶的工程款支付受阻，致使地下室结构施工被迫终止。此时，业主方的一方承诺支付结构封顶的款项，要求我方遵照原合同继续施工。项目部意识到存在的问题不是一两天能解决的，为此开会专门针对这一问题进行研究，寻找对策，确定我们要从停工之日起，要第一时间形成报告，并对现场进行拍照，收集整理停工期间项目部每天发生的费用资料，及时报监理及业主方代表，明确损失，提出索赔。至了2006年l0月本工程开始复工，此时，由于业主方未及时支付工程款，造成工程停工近9个月，因项目部早有准备，立即按照事先布置，将停工期间由发包方签证认可的6次书面索赔报告及有关记录、协议、纪要及时上报，使索赔工作从恢复施工的第一天就开始进入实质性谈判阶段。按照合同条款，由于业主方拖欠支付工程款原因而造成的停工，甲方应为责任方，为此，我们提出了工期索赔，要求工期顺延9个月和赔偿因停工造成的人工、材料、机械等损失共计1800万元。索赔谈判过程中，甲方坚持认为停工损失索赔的存在，而对工期索赔要求苛刻，其所要求的工期我方极有可能完成不了，为此索赔谈判因此陷入僵局。项目部召开专题会议分析认为，为将损失降低到最低，从全局出发，可以做适当的让步;在以后的索赔谈判中，我们提出工期顺延可以适当减少，减少的工期由项目部通过加强施工管理自己消化解决。经过坚苦谈判，甲方最后同意了我方提出的索赔要求，工期顺延至2008年02月20日，损失索赔为l7l0万元，使项目部的损失降低到最低。
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以上二点是索赔工作中实际工作中的一点体会，通过参与项目部的管理，我认为，作为项目管理中的索赔工作，从一开始就要将索赔引向技术层面和法律层面，这样对索赔工作进一步的开展就会十分有利。另外，在索赔工作的实际操作中，要把握全局，全方位、全时段的开展工作，无论索赔项目是否依据充分、合理，都要完整的提出索赔，那些看似不合理、无依据的索赔项目，经过后续努力，或许能获得部分索赔，重要的是这些索赔项目可以作为索赔谈判让步内容，成为项目的必须索赔项和重要索赔项的索赔条件。
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